Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues

Por Nadja Pessoa do Amarante
Mestranda do MPGOA da UFPB
nadjapessoa21@gmail.com

01.    IDENTIFICAÇÃO DA OBRA

1.1.  Título da Obra: Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues.

1.2. Nome dos Autores: ALAVI, Maryam e LEIDNER, Dorothy E.

1.3.  Dados de Publicação: Artigo publicado na Revista Eletrônica MIS Quarterly – Volume 25. Nº 1, pp. 107-136, em Março de 2001, atualmente publicada pelo Management Information Systems Research Center, University of Minnesota, EUA, cujo objetivo editorial é a valorização e comunicação de conhecimentos sobre o desenvolvimento de serviços baseados em TI e a gestão dos recursos de TI, com implicações gerenciais, organizacionais e sociais. 

1.4.  Artigo disponível em URL: http://www.jstor.org/stable/3250961. Acessado em 01 de junho de 2013.

02.    APRESENTAÇÃO DA OBRA

Tendo em vista o crescente interesse e o tratamento que vem sendo dado pelas organizações ao conhecimento como um importante recurso organizacional, as autoras do artigo ora resenhado oferecem uma análise e interpretação consistentes, bem como importantes questões de investigação sobre os processos de gestão do conhecimento e do papel da TI no apoio a esses processos, a partir, especialmente, de uma ampla revisão da literatura.

As palavras-chave do artigo são: gestão do conhecimento, sistemas de gestão do conhecimento, questões de investigação em relação à gestão do conhecimento, gestão do conhecimento organizacional e revisão da gestão do conhecimento.

Após leitura do artigo e da compreensão do enfoque dado pelas autoras, considero que as principais contribuições e conclusões gerais que podem ser extraídas deste trabalho são:

1.1.  A revisão da literatura e das diferentes perspectivas e taxonomias evidenciam a complexidade e o caráter multidimensional do conhecimento organizacional e da gestão do conhecimento. Neste sentido, o conhecimento pode ser classificado como tácito ou explícito; pode se referir a um objeto, a um estado cognitivo, ou a uma capacidade; ele pode residir em indivíduos, grupos (ou seja, sistemas sociais), documentos, processos, políticas, configurações físicas, ou repositórios computacionais (ALAVI e LEIDNER 2001, p.131).

1.2.  Para lidarem efetivamente com essa diversidade de tipos e atributos do conhecimento, as organizações terão de empregar uma variedade de abordagens sobre gestão do conhecimento e sistemas de gestão do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, p.131).

1.3.  Os processos de gestão do conhecimento são distintos, mas interdependentes e se classificam em: “criação do conhecimento, armazenagem e recuperação de conhecimento, transferência de conhecimento e aplicação do conhecimento” (ALAVI e LEIDNER 2001, p.131).

1.4.  A gestão do conhecimento não é monolítica, mas um fenômeno organizacional dinâmico e contínuo (ALAVI e LEIDNER 2001, p.131).

1.5.  A complexidade, os recursos requeridos, as ferramentas subjacentes e as abordagens dos processos de gestão do conhecimento variam de acordo com o tipo, âmbito e características dos processos de gestão do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, p.131).

1.6.  O Sistema de Gestão do Conhecimento (KMS), desenhado sobre diversos recursos e ferramentas de TI, pode desempenhar uma variedade de funções de apoio aos processos da gestão do conhecimento organizacional (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 131 e 132).

1.7.  Para as autoras, as grandes empresas globais ficarão cada vez mais dependentes das tecnologias da informação, e deverão entrelaçá-las às suas estratégias de gerenciamento do conhecimento organizacional e de processos tendo em vista a fatores tais como: estarem instaladas em diferentes pontos geográficos, em ambientes hiper competitivos, enfrentando ciclos de duração de seus produtos/serviços cada vez mais curtos, gerando uma demanda crescente por desenvolvimento e inovação (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 132).

03.    DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA

A publicação de 30 páginas contempla a seguinte estrutura:

·     Um resumo, no qual as autoras apresentam em linhas gerais, um conceito de conhecimento, gestão do conhecimento e sistema de gestão do conhecimento. Destacam também, os objetivos do artigo e as palavras-chave da temática, já citados anteriormente (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 107).

·     Como introdução ao assunto Alavi e Leidner fazem uma citação dos autores que introduziram a perspectiva do conhecimento organizacional na literatura, destacando Cole 1998; Spender 1996, Nonaka e Takeuchi 1995, como também historiam resumidamente, a evolução da importância da gestão do conhecimento nas organizações (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 108).

·     Ainda na introdução, as autoras oferecem uma sistematização de como o conteúdo será abordado ao longo do artigo, qual seja: síntese da gestão do conhecimento e dos sistemas de gestão do conhecimento, a partir das várias disciplinas; revisão da literatura sobre gestão do conhecimento nas organizações; resumo abrangente das perspectivas e taxonomias do conhecimento e suas implicações para a gestão do conhecimento; apresentação do processo de gestão do conhecimento e do potencial papel das tecnologias da informação nas diversas fases do processo de gestão do conhecimento; discussão de importantes temas de investigação que emergem a partir da revisão da literatura; resumo e discussão das conclusões gerais do trabalho (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 108).

04.    DESCRIÇÃO DO CONTEÚDO

Aqui apresento os aspectos destacados pelas autoras na discussão do conteúdo, que considerei mais relevantes, numa análise e entendimento pessoais:

4.1.  A visão hierárquica de dado, informação e conhecimento.  

A visão comum, com pequenas variantes, é de que os dados são números brutos, baseados em fatos, a informação é na verdade, dados que podem ser processados e o conhecimento é a informação autenticada. Outra percepção é a de que o conhecimento é a informação existente na mente das pessoas (que pode ou não ser nova, única, útil, ou precisa) relacionada a fatos, procedimentos, conceitos, interpretações, ideias, observações e juízos. Consistente com esta visão pode-se também postular que a informação é convertida em conhecimento na medida em que ela é processada na mente dos indivíduos, articulada e apresentada na forma de texto, gráficos, palavras, ou outras formas simbólicas (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 109).

 4.2. Perspectivas e alternativas sobre conhecimento.

O conhecimento pode ser visto a partir de várias perspectivas: (1) um estado de espírito, (2) um objeto, (3) um processo, (4) uma condição para acesso à informação, ou (5) uma capacidade. A perspectiva do conhecimento como um estado de espírito se baseia em criar condições para que os indivíduos possam expandir seus conhecimentos pessoais e aplicá-los às necessidades da organização. Conhecimento como um objeto postula que o conhecimento pode ser visto como uma coisa a ser armazenada e manipulada. O conhecimento enquanto processo centra-se na perspectiva da aplicação do conhecimento. A quarta visão é a do conhecimento como uma condição de acesso à informação. Segundo este ponto de vista, o conhecimento organizacional deve ser organizado de modo a facilitar o acesso e recuperação de conteúdo. Por último, o conhecimento pode ser visto como um recurso/capacidade, com potencial para influenciar ações futuras (capacidade de utilizar a informação).

A maior implicação das diferentes concepções de conhecimento é a de que cada perspectiva sugere uma estratégia diferente para a gestão do conhecimento e uma perspectiva diferente sobre o papel dos sistemas de apoio à gestão do conhecimento. Uma maior compreensão sobre esta questão é dada pelas autoras na Tabela 1 que resume os diversos pontos de vista de conhecimento e suas implicações para a gestão do conhecimento e sistemas de gestão do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 109 a 112).

 4.3. Taxonomias do conhecimento.  

Nesta sessão do artigo, as autoras exploram as duas dimensões do conhecimento nas organizações apresentadas por Nonaka (1994), quais sejam: tácito e explícito. O conhecimento tácito está arraigado na ação, na experiência e é composto de elementos cognitivos e técnicos. O elemento cognitivo refere-se aos modelos e mapas mentais, crenças, paradigmas e pontos de vista de um indivíduo. A componente técnica consiste no know-how, competências e habilidades que se aplicam a um contexto específico. Segundo Alavi e Leidner, um exemplo de conhecimento tácito é o que se aplica para se identificar a melhor forma de se aproximar e abordar um determinado cliente. O conhecimento explícito, por sua vez, é articulado e codificado, e comunicado de forma simbólica e/ou linguagem natural. Um exemplo dado pelas autoras é um manual do proprietário que acompanha a compra de um produto eletrônico, o qual contém o conhecimento sobre o funcionamento adequado do produto (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 110).

Em relação ao conhecimento tácito e explícito, Alavi e Leidner suscitam a discussão de um aspecto potencialmente problemático entre os estudiosos do assunto, que é a compreensão sobre qual dos dois tipos de conhecimento é mais importante ao processo da gestão do conhecimento. Seguindo a orientação de Polyani, as autoras destacam que os dois estados do conhecimento não são dicotômicos, mas mutuamente dependentes: o conhecimento tácito constitui o contexto necessário para atribuir a estrutura, desenvolver e interpretar conhecimento explícito (Polyani apud Alavi e Leidner 2001, p.112). No que diz respeito ao real impacto da TI em relação a essas duas dimensões do conhecimento, Alavi e Leidner argumentam que, quanto maior for o espaço para compartilhamento do conhecimento, menor o contexto necessário para que as pessoas compartilhem o conhecimento dentro do grupo e, consequentemente, maior o valor do conhecimento explícito e, quanto maior o valor da TI aplicada à gestão do conhecimento. O contrário também é verdadeiro. Além dos conhecimentos tácito e explícito, as autoras também discorrem sobre outros tipos de conhecimento e apresentam uma tabela (Tabela 2) nomeada Taxonomias do Conhecimento e Exemplos, onde resumem outros diferentes tipos de conhecimento, tais como individual, social, declarativo, processual, causal, condicional, relacional e pragmático (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 111 a 113).

4.4. Gestão do conhecimento nas organizações. 

Alavi e Leidner explicitam pelo menos duas razões que motivou as organizações a se interessarem por gestão do conhecimento. A partir de um estudo realizado em empresas europeias pela KPMG Peat Marwick (1998), constatou-se que quase a metade das empresas pesquisadas relatou ter sofrido um retrocesso significativo por perder funcionários-chave, tais como comprometimento nas relações com cliente e fornecedor e perda de rendimento. Outro levantamento apresentando (Cranfield University 1998) destaca que a maioria das organizações acreditava que apesar de grande parte do conhecimento necessário existir dentro da organização, a identificação, diagnóstico e aproveitamento desse conhecimento eram problemáticas (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 113).

Citando e seguindo o entendimento de Davenport e Prusak (1998), as autoras ressaltam que a maior parte dos projetos de gestão do conhecimento tem pelo menos um dos três objetivos a seguir: (1) mostrar o papel do conhecimento em uma organização e torná-lo visível, principalmente através de mapas, hipertextos e ferramentas; (2) desenvolver intensivamente uma cultura do conhecimento, incentivando e agregando comportamentos tais como a pró-atividade na busca e partilha de conhecimento; (3) construir uma infraestrutura de conhecimento, não só um sistema técnico, mas uma conexão virtual com espaço, tempo e ferramentas definidos, onde as pessoas pudessem interagir e colaborar (Davenport e Prusak apud Alavi e Leidner 2001, pp. 113 e 114).

Apesar de não haver consenso na literatura, as autoras afirmam que a Gestão do Conhecimento é considerada como um processo que envolve várias atividades, sendo os quatro processos básicos mais importantes o de criação, armazenamento/recuperação, transferência e aplicação do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, p.114).

4.5.  Sistemas de gestão do conhecimento. 

Neste ponto do artigo, Alavi e Leidner apresentam o papel dos Sistemas de Gestão do Conhecimento (KMS) como sistemas de TI desenvolvidos para apoiar e melhorar os processos de criação, armazenamento/recuperação, transferência e aplicação do conhecimento organizacional. Apesar dos KMS não se aplicarem a todas as questões da gestão do conhecimento, eles podem suportar a KM de diversas maneiras. Na revisão da literatura sobre as aplicações de TI para as iniciativas de gestão do conhecimento organizacional, as autoras revelam três aplicações comuns: (1) a codificação e compartilhamento de melhores práticas, a exemplo do benchmarking interno com o objetivo de transferir melhores práticas internas, (2) a criação de diretórios do conhecimento corporativo, também referida como mapeamento de especialização interna, importante, sobretudo, porque muito do conhecimento existente em uma organização não está decodificado ou acessível e (3) a criação de redes de conhecimento, que possibilitem comunicação rápida e facilitada entre os diferentes especialistas dentro da organização, de modo que o conhecimento não se perca ou se deteriore (ALAVI e LEIDNER 2001, p.114).

4.6.  Gestão dos processos de conhecimento organizacional: um quadro para análise do papel de um sistema de informação.

A partir daqui, as autoras apresentam em seu artigo um quadro para análise e discussão sobre o potencial papel das tecnologias de informação na gestão do conhecimento organizacional, especificamente em cada um de seus quatro processos de conhecimento socialmente aprovados, sendo os mesmos (1) criação, (2) armazenamento/recuperação, (3) transferência e (4) aplicação (ALAVI e LEIDNER 2001, p.115).

4.6.1.     Criação de conhecimento:

A criação de conhecimento organizacional envolve o desenvolvimento de novos ou substituição de conteúdos, a partir do conhecimento tácito e explícito existente dentro da organização (Pentland apud Alavi e Leidner 2001). Através de processos sociais colaborativos, ou a partir dos processos cognitivos de um indivíduo, o conhecimento é criado, compartilhado, amplificado, alargado e justificado em configurações organizacionais (Nonaka apud Alavi e Leidner 2001).

Seguindo a orientação de Nonaka 1994, as autoras identificam quatro modos de criação de conhecimento: socialização, externalização, internalização e combinação. A socialização refere-se à conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito por meio de novas interações sociais e da partilha de experiências entre os membros organizacionais (por exemplo, a aprendizagem). A externalização refere-se à criação de um novo conhecimento por meio da conversão de um conhecimento explícito em conhecimento tácito (por exemplo, articulação de melhores práticas ou lições aprendidas). A internalização refere-se à criação de um novo conhecimento a partir da conversão de um conhecimento tácito em conhecimento explícito (por exemplo, a aprendizagem e o entendimento dos resultados de leitura ou discussão). O modo de combinação refere-se à criação de novo conhecimento explícito através da fusão, categorização, reclassificação e sintetização do conhecimento explícito existente (por exemplo, relatórios de pesquisa). Para as autoras, os quatro modos de criação de conhecimento não são puros, mas altamente interdependentes e interligados. Ou seja, cada modo depende da contribuição e dos benefícios de outros modos (ALAVI e LEIDNER 2001, p.116).

Alavi e Leidner também explicitam as condições e ambientes que facilitam novas criações de conhecimento. Um lugar comum em que as pessoas compartilham experiências, principalmente pelo face-a-face, onde conhecimento tácito é convertido em conhecimento explícito e compartilhado entre os indivíduos através de um processo de diálogo e de colaboração. Nos espaços virtuais de interação, a utilização de recursos de TI é defendida para aumentar a eficiência do modo de criação de conhecimento. Armazenamento e exploração de dados, documentos, repositórios e dos agentes de software, podem ser de grande valor nesses espaços. As autoras destacam também, que a comunicação mediada por computador pode aumentar a qualidade da criação de conhecimento, possibilitando os fóruns para a construção e o compartilhamento de crenças, confirmando interpretação consensual, e permitindo a expressão de novas idéias, novas percepções e/ou interpretações mais precisas (Henderson e Sussman apud Alavi e Leidner 2001 pp. 116 e 117).

4.6.2.     Armazenamento/recuperação de conhecimento:

Armazenamento do conhecimento consiste em obter o conhecimento dos membros da organização e/ou de fontes externas, capturar, codificar e indexar o conhecimento para recuperação posterior (ALAVI e LEIDNER 2001, p.127).

Estudos empíricos têm mostrado que, embora as organizações saibam criar conhecimento, por outro lado, o esquecem ou o perdem também. Assim, o armazenamento, a organização e a recuperação do conhecimento organizacional, também referido como memória organizacional, constituem um aspecto importante da gestão do conhecimento organizacional eficaz. A memória organizacional se estende além da memória do indivíduo, desenvolvida com base nas observações, experiências e ações de uma pessoa, para incluir outros componentes tais como a cultura organizacional, transformações (processos de produção e processos de trabalho), estrutura (organização formal de funções), ecologia (trabalho físico) e arquivos de informações, tanto interno como externo à organização (ALAVI e LEIDNER 2001, p.118).

Revendo a literatura, Alavi e Leidner encontraram a seguinte classificação para a Memória Organizacional: (1) Semântica, refere-se ao conhecimento organizacional geral, explícito e articulado (p. ex., arquivos de relatórios anuais), (2) Episódica, refere-se ao contexto específico e situado do conhecimento (por exemplo, circunstâncias específicas de decisões organizacionais e os seus resultados, no lugar e no tempo) (ALAVI e LEIDNER 2001, p.118).

Segundo as autoras, a memória apresenta influências tanto positivas quanto negativas sobre o comportamento e o desempenho individual e organizacional. Aspectos positivos: facilita a implementação da mudança organizacional, quando esta se baseia na experiência do passado; ajuda no armazenamento e reaplicação de soluções viáveis, sob a forma de normas e procedimentos, que por sua vez evita o desperdício de recursos organizacionais. Influência negativa: no nível individual, a memória pode resultar no viés da tomada de decisão; no nível organizacional, a memória pode levar à manutenção do status quo, reforçando um ciclo de aprendizagem único (processo de detecção e correção de erros) o que, por sua vez, leva à instalação de culturas organizacionais estáveis e consistentes, resistentes à mudança (ALAVI e LEIDNER 2001, pp.118 e 119).

4.6.3.     Transferência de conhecimento:

Para Alavi e Leidner, o processo de transferência de conhecimento ocorre em vários níveis: transferência de conhecimento entre os indivíduos, entre indivíduos e grupos, entre os grupos e grupos e, a partir do grupo para a organização. No contexto das organizações é imprescindível que a transferência de conhecimento seja feita para os locais onde ele é necessário e pode ser usado. No entanto, mencionando o entendimento de Huber, as autoras destacam que este não é um processo simples, pois muitas vezes as organizações não sabem o que sabem e têm sistemas fracos para localizar e recuperar o conhecimento que nelas residem (Huber apud Alavi e Leidner 2001, p.119).

Alavi e Leidner apresentam cinco elementos que integram o fluxo da transferência de conhecimento nas organizações: (1) valor percebido pela unidade de origem do conhecimento, (2) disposição motivacional da fonte (ou seja, a sua vontade de partilhar o conhecimento), (3) existência e riqueza de canais de transmissão, (4) disposição motivacional da unidade de recebimento (ou seja, a sua vontade de adquirir o conhecimento da fonte), e (5) a capacidade de absorção da unidade receptora, definida como a capacidade não só de adquirir e assimilar, mas também para a utilização do conhecimento (Gupta e Govindarajan apud Alavi e Leidner 2001, pp. 119 e 120). Este quinto elemento é o menos controlável do fluxo, uma vez que o conhecimento passará por um processo de recriação na mente do receptor, dependendo esta recriação da capacidade cognitiva do destinatário e dos estímulos recebidos (Huber apud Alavi e Leidner 2001, pp.119 e 120).

Conforme a literatura revista pelas autoras, os canais de transferência podem ser informais (reuniões espontâneas), formais (sessões de treinamentos), pessoais (aprendizagem ou transferências entre indivíduos) ou impessoais (repositórios de conhecimento). Cada um desses mecanismos apresentam vantagens e desvantagens e sua eficácia depende do tipo de conhecimento a ser transferido (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 121).

Para melhor compreensão do assunto, as autoras apresentam inúmeros exemplos de como as organizações utilizam os canais de transmissão nos seus processos de transferência de conhecimento, entre os quais destaco as práticas adotadas pelas corporações japonesas, que costumam mergulhar os membros de suas equipes nas rotinas de outros membros, permitindo, assim, acesso ao conhecimento tácito dos parceiros, sendo a principal vantagem o fato da aprendizagem se realizar sem a necessidade de primeiro converter conhecimento tácito em explícito, economizando tempo e recursos e a preservação do conhecimento original (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 121).

4.6.4.     Aplicação do conhecimento:

Um aspecto importante da teoria do conhecimento organizacional é o de que a fonte da vantagem competitiva para as empresas reside na aplicação do conhecimento, ao invés de no próprio conhecimento.

Alavi e Leidner identificam três mecanismos primários para a integração de conhecimento, com a finalidade de criação de capacidade organizacional: as diretivas, as rotinas organizacionais e as equipes de trabalho autossuficientes. As diretivas referem-se ao conjunto específico de regras, normas, procedimentos e instruções desenvolvido por meio da conversão de conhecimento tácito dos especialistas em explícito e comunicado de forma eficiente e integrada para não-especialistas (ex. diretivas para eliminação de resíduos perigosos nas verificações de segurança e manutenção de aviões). Rotinas organizacionais referem-se ao desenvolvimento de padrões e desempenho de tarefas, coordenação e interação dos protocolos e especificações de processo que permitem que os indivíduos possam aplicar e integrar os seus conhecimentos especializados, sem a necessidade de articular e comunicar o que sabem para os outros. Por último, nas situações em que a incerteza e a complexidade impedem a especificação das diretivas e rotinas organizacionais, a opção para as organizações é valer-se de equipes formadas por pessoas com conhecimento e especialidades suficientes à solução de problemas (Grant apud Alavi e Leidner 2001, p. 122).

Ainda nesta sessão, as autoras destacam alguns exemplos de como as TI’s podem suportar a aplicação do conhecimento, tais como: reforçando a integração e a aplicação do conhecimento, facilitando a captura, a atualização e a acessibilidade das diretivas organizacionais; aumentando a velocidade da integração e aplicação do conhecimento, codificando e automatizando rotinas organizacionais, tendo em vista o aumento do tamanho das redes sociais internas e da quantidade de memória organizacional; reduzindo a necessidade de comunicação e de coordenação e permitindo uma utilização mais eficiente das rotinas organizacionais mediante roteamento oportuno e automático de documentos, informações, regras e atividades.

Ao mesmo tempo, as autoras apresentam dois grandes problemas neste sentido: (1) que o conhecimento continue a ser aplicado após a sua utilidade real diminuir, (2) a dificuldade e complexidade que pode representar a escolha entre tantas, de uma regra e de rotinas específicas para aplicar na solução de um problema, uma vez que, ao longo do tempo, a organização tem aprendido e codificou uma grande número de regras e rotinas.

Como forma de solução ao primeiro contexto, Alavi e Leidner propõe que a organização renove sistematicamente os seus repositórios de conhecimento e mantenha os seus membros permanentemente sintonizados com os fatores contextuais do ambiente em que está inserida. Segundo as autoras, significados compartilhados e entendimentos sobre a natureza e as necessidades de uma situação específica, podem ser usados para orientar qual regra ou rotina devem ser ativadas para solução de um problema.

4.7.  Questões de investigação em gestão do conhecimento.

Na revisão da literatura sobre conhecimento, gestão do conhecimento e sistemas de gestão do conhecimento, Alavi e Leidner identificaram a existência de algumas lacunas que ainda suscitam investigação. Nesta seção, as autoras destacam alguns desses temas a serem investigados, tomando como base os quatro processos da gestão do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 126).

4.7.1.     Sobre criação do conhecimento:

O conhecimento da cultura organizacional tem sido identificado como uma das condições mais importantes para o sucesso das iniciativas de KM nas organizações Segundo Alavi e Leidner, estudos descritivos identificaram a cultura como principal catalisador, ou, por outro lado, um grande obstáculo à criação e partilha de conhecimento. Essas barreiras culturais ao KM (p. ex., normas organizacionais que promovem e incentivam o entesouramento do conhecimento) não podem ser eficazmente reduzidas ou eliminadas através aplicativos de TI. Em muitas organizações, será necessária uma grande mudança cultural, de modo a alterar as atitudes e o comportamento dos funcionários, para que eles sempre e voluntariamente compartilhem conhecimentos e idéias (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 126).

Outro importante catalisador da criação do conhecimento é o Desenho Organizacional, especialmente a construção de comunidades de prática, uma vez que nessas comunidades, os indivíduos partilham uma língua comum, sendo mais fácil discutir ideias abertamente e desafiar as ideias dos outros. O Desenho Organizacional também pode ser usado para aumentar a memória episódica e, assim, tornar a memória semântica mais facilmente interpretável. Se for o caso, para as autoras uma pergunta de pesquisa deve ser de que forma as comunidades de prática poderão evoluir rapidamente apenas por conexões e interações eletrônicas? A investigação poderia considerar também como o conhecimento que vem de fora do espaço compartilhado é avaliado? Será que a falta de contexto pode impedir a adoção efetiva do conhecimento que vem de fora, ou os seus membros estão habilitados para adotar e modificar o conhecimento que vem de fora para atender suas necessidades? Além dessas questões, as autoras levantam outros temas de investigação sobre a criação do conhecimento na Tabela 4 (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 126 e 127).

4.7.2.  Sobre armazenamento e recuperação do conhecimento:

Para Alavi e Leidner, baseadas na revisão da literatura, as principais barreiras ao sucesso do armazenamento do conhecimento incluem a falta de tempo dos funcionários para contribuir com os seus conhecimentos e a existência de uma cultura corporativa onde, historicamente, não sejam recompensados para contribuir e compartilhar idéia. Ao invés de estarem concentrados em disponibilizar e compartilhar conhecimento, ensinar e orientar os outros, usar sua experiência para inovar, ou encontrar formas de trabalhar de forma mais inteligente, os funcionários estão com foco em tarefas e no volume de trabalho existente para cumprir os prazos. Nesse sentido, é necessária investigação que aborde quais os tipos de incentivos seriam eficazes para levarem os membros de uma organização a contribuir e compartilhar seus valiosos conhecimentos. Outra investigação levantada é quanto conhecimento é possível a uma organização codificar e guardar (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 127).

Tendo em vista que o conhecimento emerge e evolui ao longo do tempo, segundo as autoras, qualquer sistema projetado para armazenar o conhecimento deve garantir que o conhecimento mantenha-se dinâmico e atualizado em vez de estático. Para ser útil, o sistema deve permitir que o conhecimento capturado possa ser facilmente recuperado. Na Tabela 5, Alavi e Leidner resumem as questões de investigação que levantam relativas ao armazenamento e à recuperação do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 127 e 128).

4.7.3.     Sobre transferência do conhecimento:

Conforme se observa no artigo, a noção de transferência de conhecimento suscita várias questões de investigação importantes, dentre as quais destacamos: (1) Em que grau o conhecimento poderá ser transferido internamente, o que pode depender do grau de interdependência entre os subgrupos ou indivíduos, (2) Em que grau a transferência de conhecimento é aumentada em uma organização como um resultado da aplicação da informática para a iniciativa de gestão do conhecimento. Segundo as autoras, tendo em vista a facilidade de transferência de conhecimentos explícitos via comunicação verbal e face-a-face, era de se esperar que mais conhecimentos pudessem ser transferidos dessa forma. No entanto, isso não implica que os indivíduos irão expandir o número de outras pessoas com quem eles compartilham o conhecimento. Eles podem simplesmente partilhar mais com as mesmas pessoas (como, por exemplo, através de e-mail e groupware) em virtude da facilidade e velocidade com que eles são capazes de transferir as informações eletronicamente para seus correligionários, (3) Em que grau os indivíduos interrompem as pesquisas externas para aquisição de novos conhecimentos e passam a confiar exclusivamente em conhecimento interno, tendo em vista que podem gastar mais tempo a concentrar-se no conhecimento interno do que em pesquisas externas de conhecimento. Na Tabela 6 as autoras resumem as questões de pesquisa sobre transferência de conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 128 e 129).

4.7.4.     Sobre aplicação do conhecimento:

É amplamente reconhecido que as organizações têm lacunas entre o que sabem e o que elas fazem (Pfeffer e Sutton apud Alavi e Leidner 2001, p. 129). Pode haver várias razões para os membros organizacionais acessarem e assimilarem conhecimentos, mas não aplicá-los (ou seja, agir de acordo com eles), entre elas estão incluídas a desconfiança em relação à fonte do conhecimento, a falta de tempo ou oportunidade de aplicar os conhecimentos, ou aversão ao risco (em especial nas organizações que punem erros) (Davenport e Prusak apud Alavi e Leidner 2001, p. 129).

Na Tabela 7 as autoras levantam algumas questões de investigação relativas à aplicação do conhecimento, sendo elas: (1) Como uma organização pode encorajar a aplicação do conhecimento que está disponível? (2) Quais os fatores que contribuem para o gap entre o saber-fazer nas organizações e como podem eliminá-lo ou reduzi-lo? (3) Que práticas organizacionais podem ajudar a preencher a lacuna na aplicação do conhecimento? (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 129 e 130).

4.8.  TI e as iniciativas de gestão do conhecimento.

Nesta seção as autoras destacam as questões existentes em relação ao papel e o impacto da TI nas iniciativas de gestão do conhecimento. Para Alavi e Leidner a análise da literatura sugere que a TI pode levar a uma maior amplitude e profundidade dos processos de criação, armazenamento, transferência e aplicação do conhecimento nas organizações. A partir daí, alguns questionamentos podem ser feitos, tais como: (1) Um aumento na amplitude e profundidade de um sistema de gestão de conhecimento resulta em uma maior utilização do conhecimento disponível, ou ao contrário, não havendo esta disponibilidade expandida, isso vai desencorajar o uso potencial da pesquisa e o tempo necessário para absorção do conhecimento pode simultaneamente aumentar?  (2) O aumento na amplitude, profundidade, qualidade e atualidade do conhecimento organizacional resulta em um melhor processo de tomada de decisões, reduz ciclos de produtos, aumenta a produtividade, melhora o serviço ao cliente? (3) Em geral, quais são as consequências do aumento da amplitude, profundidade, qualidade e atualidade do conhecimento organizacional? (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 130).

Segundo as autoras, há os que argumentam que a captura de conhecimento por meio de KMS inibe a aprendizagem (Cole apud Alavi e Leidner 2001, p. 130) e pode resultar em que o mesmo conhecimento seja aplicado a situações diferentes mesmo quando pode não ser adequado. Os defensores deste ponto de vista o sustentam a partir de alguns argumentos, tais como: (1) A TI desempenha um papel limitado na criação de conhecimento porque ela só é útil se o indivíduo sabe o que ele está procurando (a pesquisa é necessária, mas a solução é evidente) (Powell apud Alavi e Leidner 2001, p. 130) e, neste caso, pouca coisa nova pode ocorrer na criação de conhecimento; (2) A natureza rígida e mecanicista dos TI KM é incapaz de acompanhar o ritmo das necessidades dinâmicas de criação de conhecimento (Malhotra apud Alavi e Leidner 2001, p. 130); (3) Qual é o nível de confiança que as pessoas têm no conhecimento que reside em um sistema, cujo autor não se conhece pessoalmente? (4) Quais os fatores que estão relacionados com a utilidade e a qualidade dos Sistemas de Informação aplicados às iniciativas de gestão do conhecimento? Estes e outros questionamentos foram sistematizados pelas autoras na Tabela 8 (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 130 e 131).

Para Alavi e Leidner, em conformidade com o entendimento da KPMG Management Consulting (KPMG apud Alavi e Leidner 2001 p. 131) a qualidade do Sistema é influenciada por atributos tais como a facilidade de utilização, as características de interface homem-computador e a flexibilidade e a eficácia dos mecanismos de busca. Já em termos de utilidade de um KMS, esta está relacionada à medida que um conhecimento disponível é acessado e reutilizado (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 131).

Como que para ratificar a intenção de sensibilizar pesquisadores em torno das questões de investigação levantadas ao longo do seu artigo, as autoras concluem esta seção introduzindo uma nova e importante reflexão em torno da aplicação da TI no contexto da gestão do conhecimento: Como proteger o conhecimento codificado de acesso não-autorizado ou cópia, e como garantir que o conhecimento seja mantido?  

05.    ANÁLISE CRÍTICA

Considero a leitura do artigo Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues indispensável para todos quantos desejam alargar informações e entender com melhor clareza a relação existente entre conhecimento, gestão do conhecimento e sistemas de gestão do conhecimento.

Alavi e Leidner fazem uma análise didática, consistente e criteriosa em cima do importante trabalho já existente sobre o assunto, proporcionando uma ampla visão sobre a diversidade de perspectivas e abordagens que o estudo de tais temas, multifacetados e complexos, requer, tendo isto sido possível, sem dúvida, em função do vasto conhecimento e a estreita relação das duas pesquisadoras com os temas analisados, o que pode ser imediatamente confirmado pela titulação e experiência profissional das mesmas.

O artigo, além da robusta contribuição teórica, é enriquecido com a apresentação de inúmeras tabelas, figuras, exemplos e cases que o tornam essencialmente pragmático, facilitando a leitura e a compreensão até mesmo dos que não gravitam na área de TI. De modo que o grau de complexidade do conteúdo abordado é reduzido pela linha de raciocínio adotada pelas autoras, que possibilita ao leitor inserir as idéias levantadas num contexto prático, com possibilidade, inclusive, de aplicação na sua própria rotina organizacional.

Fundamental também destacar a preocupação das autoras com o número de pesquisas que não geram nenhum conhecimento útil (Alavi e Leidner 2001, p. 131) e o louvável interesse com o avanço e a qualidade das pesquisas científicas, evidenciado nas idéias, discussões e instigantes questões de investigação que levantam neste artigo, com o intuito de estimular o interesse e o trabalho futuro de pesquisadores na área da gestão do conhecimento, especialmente no universo das organizações, tendo a TI como ponto focal de inquérito.

“A revolução da informação representa uma nítida transferência de poder

de quem detém o capital para quem detém o conhecimento.” 

Peter Drucker

 “O futuro das organizações e nações dependerá cada vez mais

de sua capacidade de aprender coletivamente.”

Peter Senge

06.    IDENTIFICAÇÃO DAS AUTORAS

Maryam Alavi

É atualmente vice-reitora da Faculdade do Conhecimento na Goizueta Business School Emory da Universidade de Atlanta, na Geórgia, EUA, onde também é professora da disciplina Tecnologia da Informação. É especialista em inovação e estratégias em TI. Autora de mais de 70 artigos publicados, atuando em conselhos editoriais de várias revistas científicas de prestígio tais como o da Academy of Management Journals, Education Technology Research and Development, Information Systems Research, Management Science e MIS Quarterly. Maryam foi duas vezes eleita Vice-presidente da Education of Association of Information Systems (AIS). Premiada com o Marvin Bower Faculty Fellowship da Harvard Business School (1996-1997) e atuou como co-presidente do programa ICIS (International Conference on Information Systems). Dra. Alavi é uma oradora frequente em conferências nacionais e internacionais. Ensinou em programas de desenvolvimento de executivos em Harvard e Duke Universidades, entre outros. Prestou consultoria em grandes organizações incluindo AT & T, KPMG Peat Marwick, IBM, Marriott Corporation, Sodexo, American College of Physicians e Associação Internacional para a Gestão da Educação do Banco Mundial. Sua experiência de trabalho internacional inclui programas de ensino de pós-graduação e executivos na Europa, Norte da África e Ásia (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 136). Profile no linkedin (disponível em http://www.linkedin.com/pub/maryam-alavi/5a/578/155 - acessado em 14 de junho de 2013).

Dorothy E. Leidner

Atualmente é professora de Sistemas de Informação e diretora do Programa de Doutoramento em Sistemas de Informação na Baylor's Hankamer School of Business, em Waco, Texas.  Também leciona a mesma disciplina na Texas Christian University em Fort Worth, no Texas. Durante os verões, ela atua como professora visitante na Universidade de Mannheim, na Alemanha e ETH-Zurich, na Suíça. Ela se tornou uma associada Education of Association of Information Systems (AIS) em 2011. Dorothy recebeu o título de Ph.D. em Sistemas de Informação pela Universidade do Texas, em Austin. Foi professora visitante do Instituto Tecnologico y des Estudios Superiores de Monterrey, no México, no Institut d'administration des Entreprises da Universite de Caen, na França, e na Southem Methodist University em Dallas, no Texas. Dorothy tem publicado suas pesquisas em vários periódicos incluindo MIS Quarterly, Information Systems Research, Organization Science e Management Information Systems. Suas áreas de pesquisa e especialização são em gestão e uso da informação organizacional e sistemas de informação, gestão do conhecimento, equipes virtuais e estratégia (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 136). Profile no linkedin (disponível em http://www.linkedin.com/pub/dorothy-leidner/19/40b/a29 - acessado em 14 de junho de 2013).

ALAVI, Maryam e LEIDNER, Dorothy E. Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly (Management Information Systems Research Center) - Volume 25. Nº 1, pp. 107-136, março de 2001. University of Minnesota, EUA. Disponível em http://www.jstor.org/stable/3250961. Acessado em 01 de junho de 2013.

Autores citados pelas pesquisadoras e destacados nesta resenha:

COLE, R. E. Introduction. California Management Review (45:3), Spring 1998, pp. 15-21.

DAVENPORT, T. H., and PRUSAK, L. Working Knowledge.   Harvard Business School Press, Boston, 1998.

GRANT, R.M. Toward a Knowledge-based Theory of the Firm. Strategic Management Journal (17), Winter special Issue, 1996b, pp. 109-122.

GUPTA, A., and GOVINDARAJAN, V. Knowledge Flows within Multinacional Corporations. Strategic Management Journal (21), 2000, pp. 473-496.

HENDERSON, J.C., and SUSSMAN, S. W. Creating and Exploiting Knowledge for Fast-Cycle Organizational Responde: The Center for Army Lessons Learned. Working Papel Nº 96-39, Boston University, 1997.

HUBER, G. Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures. Organization Science (2:1), 1991, pp. 88-115.

MALHOTRA, Y. Beyond Hi-Tech Hidebound Knowledge Management: Strategic Information Systems for the New World of Business. Working Paper, BRINT Research Institute, 1999.

NONAKA, I., and TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York, 1995.

NONAKA, I. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science (5:1), February 1994, pp. 14-37.

PFEFFER J., and SUTTON R.I. The Knowledge-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business School Press, Boston, 2000.

PENTKAND, B.T. Information Systems and Organizational Learning: The Social Epistemology of Organizational Knowledge Systems. Acconting, Management and Information Technologies (5:1), 1995, pp. 1-21.

POLANYI, M. Personal Knowledge. In Meaning, M. Polanyi and H. Prosch (eds), University of Chicago Press, Chicago, 1975, pp. 22-45.

SPENDER, J.C. Organizational Knowledge, Learning and Memory: Three Concepts in Search of a Theory. Journal of Organizational Chance Management (9), 1996b, pp. 63-78.

João Pessoa, 17 de junho de 2013.

Nadja Pessoa do Amarante

Aluna do MPGOA – Turma 3