Review:
Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations
and Research Issues
Por Nadja Pessoa do Amarante
Mestranda do MPGOA da UFPB
nadjapessoa21@gmail.com
01.
IDENTIFICAÇÃO DA OBRA
1.1. Título da Obra: Review: Knowledge
Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and
Research Issues.
1.2. Nome dos Autores:
ALAVI,
Maryam e LEIDNER, Dorothy E.
1.3. Dados de Publicação:
Artigo publicado na Revista Eletrônica MIS Quarterly – Volume 25. Nº 1, pp. 107-136, em Março de 2001,
atualmente publicada pelo Management Information Systems Research
Center, University of Minnesota, EUA, cujo objetivo editorial é a valorização e comunicação de
conhecimentos sobre o desenvolvimento de serviços baseados em TI e a gestão dos
recursos de TI, com implicações gerenciais, organizacionais e sociais.
02.
APRESENTAÇÃO DA OBRA
Tendo
em vista o crescente interesse e o tratamento que vem sendo dado pelas organizações
ao conhecimento como um importante recurso organizacional, as autoras do artigo
ora resenhado oferecem uma análise e interpretação consistentes, bem como
importantes questões de investigação sobre os processos de gestão do
conhecimento e do papel da TI no apoio a esses processos, a partir,
especialmente, de uma ampla revisão da literatura.
As
palavras-chave do artigo são: gestão do conhecimento, sistemas de gestão do
conhecimento, questões de investigação em relação à gestão do conhecimento,
gestão do conhecimento organizacional e revisão da gestão do conhecimento.
Após
leitura do artigo e da compreensão do enfoque dado pelas autoras, considero que
as principais contribuições e conclusões gerais que podem ser extraídas deste
trabalho são:
1.1. A revisão da literatura e das
diferentes perspectivas e taxonomias evidenciam a complexidade e o caráter
multidimensional do conhecimento organizacional e da gestão do conhecimento.
Neste sentido, o conhecimento pode ser classificado como tácito ou explícito;
pode se referir a um objeto, a um estado cognitivo, ou a uma capacidade; ele
pode residir em indivíduos, grupos (ou seja, sistemas sociais), documentos,
processos, políticas, configurações físicas, ou repositórios computacionais (ALAVI e LEIDNER 2001, p.131).
1.2. Para lidarem efetivamente com
essa diversidade de tipos e atributos do conhecimento, as organizações terão de
empregar uma variedade de abordagens sobre gestão do conhecimento e sistemas de
gestão do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, p.131).
1.3. Os processos de gestão do
conhecimento são distintos, mas interdependentes e se classificam em: “criação
do conhecimento, armazenagem e recuperação de conhecimento, transferência de
conhecimento e aplicação do conhecimento” (ALAVI e
LEIDNER 2001, p.131).
1.4. A gestão do conhecimento não é
monolítica, mas um fenômeno organizacional dinâmico e contínuo (ALAVI e LEIDNER 2001, p.131).
1.5. A complexidade, os recursos
requeridos, as ferramentas subjacentes e as abordagens dos processos de gestão
do conhecimento variam de acordo com o tipo, âmbito e características dos
processos de gestão do conhecimento (ALAVI e LEIDNER
2001, p.131).
1.6. O Sistema de Gestão do
Conhecimento (KMS), desenhado sobre diversos recursos e ferramentas de TI, pode
desempenhar uma variedade de funções de apoio aos processos da gestão do
conhecimento organizacional (ALAVI e LEIDNER 2001, pp.
131 e 132).
1.7. Para as autoras, as grandes
empresas globais ficarão cada vez mais dependentes das tecnologias da
informação, e deverão entrelaçá-las às suas estratégias de gerenciamento do
conhecimento organizacional e de processos tendo em vista a fatores tais como:
estarem instaladas em diferentes pontos geográficos, em ambientes hiper competitivos,
enfrentando ciclos de duração de seus produtos/serviços cada vez mais curtos,
gerando uma demanda crescente por desenvolvimento e inovação (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 132).
03.
DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA
A publicação de 30 páginas contempla
a seguinte estrutura:
· Um
resumo, no qual as autoras apresentam em linhas
gerais, um conceito de conhecimento, gestão do conhecimento e sistema de gestão
do conhecimento. Destacam também, os objetivos do artigo e as palavras-chave da
temática, já citados anteriormente (ALAVI e LEIDNER 2001,
p. 107).
· Como
introdução ao assunto Alavi e Leidner fazem uma citação dos autores que
introduziram a perspectiva do conhecimento organizacional na literatura,
destacando Cole 1998; Spender 1996, Nonaka e Takeuchi 1995, como também
historiam resumidamente, a evolução da importância da gestão do conhecimento
nas organizações (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 108).
·
Ainda na introdução, as autoras
oferecem uma sistematização de como o conteúdo será abordado ao longo do artigo,
qual seja: síntese da gestão do conhecimento e dos sistemas de gestão do
conhecimento, a partir das várias disciplinas; revisão da literatura sobre
gestão do conhecimento nas organizações; resumo abrangente das perspectivas e
taxonomias do conhecimento e suas implicações para a gestão do conhecimento;
apresentação do processo de gestão do conhecimento e do potencial papel das
tecnologias da informação nas diversas fases do processo de gestão do
conhecimento; discussão de importantes temas de investigação que emergem a
partir da revisão da literatura; resumo e discussão das conclusões gerais do trabalho
(ALAVI e LEIDNER 2001, p. 108).
04.
DESCRIÇÃO DO CONTEÚDO
Aqui
apresento os aspectos destacados pelas autoras na discussão do conteúdo, que
considerei mais relevantes, numa análise e entendimento pessoais:
4.1. A
visão hierárquica de dado, informação e conhecimento.
A visão comum, com
pequenas variantes, é de que os dados são números brutos, baseados em fatos, a
informação é na verdade, dados que podem ser processados e o conhecimento é a informação
autenticada. Outra percepção é a de que o conhecimento é a informação existente
na mente das pessoas (que pode ou não ser nova, única, útil, ou precisa)
relacionada a fatos, procedimentos, conceitos, interpretações, ideias,
observações e juízos. Consistente com esta visão pode-se também postular que a informação
é convertida em conhecimento na medida em que ela é processada na mente dos
indivíduos, articulada e apresentada na forma de texto, gráficos, palavras, ou
outras formas simbólicas (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 109).
4.2. Perspectivas e alternativas sobre conhecimento.
O
conhecimento pode ser visto a partir de várias perspectivas: (1) um estado de
espírito, (2) um objeto, (3) um processo, (4) uma condição para acesso à
informação, ou (5) uma capacidade. A perspectiva do conhecimento como um estado de espírito se baseia em
criar condições para que os indivíduos possam expandir seus conhecimentos
pessoais e aplicá-los às necessidades da organização. Conhecimento como um objeto postula que o conhecimento pode
ser visto como uma coisa a ser armazenada e manipulada. O conhecimento enquanto
processo centra-se na perspectiva da
aplicação do conhecimento. A quarta visão é a do conhecimento como uma condição de acesso à informação.
Segundo este ponto de vista, o conhecimento organizacional deve ser organizado
de modo a facilitar o acesso e recuperação de conteúdo. Por último, o
conhecimento pode ser visto como um recurso/capacidade,
com potencial para influenciar ações futuras (capacidade de utilizar a
informação).
A
maior implicação das diferentes concepções de conhecimento é a de que cada
perspectiva sugere uma estratégia diferente para a gestão do conhecimento e uma
perspectiva diferente sobre o papel dos sistemas de apoio à gestão do
conhecimento. Uma maior compreensão sobre esta questão é dada pelas autoras na Tabela
1 que resume os diversos pontos de vista de conhecimento e suas implicações
para a gestão do conhecimento e sistemas de gestão do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 109 a 112).
4.3. Taxonomias do conhecimento.
Nesta
sessão do artigo, as autoras exploram as duas dimensões do conhecimento nas
organizações apresentadas por Nonaka (1994), quais sejam: tácito e explícito. O conhecimento tácito está arraigado na ação, na
experiência e é composto de elementos cognitivos e técnicos. O elemento
cognitivo refere-se aos modelos e mapas mentais, crenças, paradigmas e pontos
de vista de um indivíduo. A componente técnica consiste no know-how, competências
e habilidades que se aplicam a um contexto específico. Segundo Alavi e Leidner,
um exemplo de conhecimento tácito é o que se aplica para se identificar a melhor
forma de se aproximar e abordar um determinado cliente. O conhecimento
explícito, por sua vez, é articulado e codificado, e comunicado de forma
simbólica e/ou linguagem natural. Um exemplo dado pelas autoras é um manual do
proprietário que acompanha a compra de um produto eletrônico, o qual contém o
conhecimento sobre o funcionamento adequado do produto (ALAVI
e LEIDNER 2001, p. 110).
Em
relação ao conhecimento tácito e explícito, Alavi e Leidner suscitam a
discussão de um aspecto potencialmente problemático entre os estudiosos do
assunto, que é a compreensão sobre qual dos dois tipos de conhecimento é mais
importante ao processo da gestão do conhecimento. Seguindo a orientação de
Polyani, as autoras destacam que os dois estados do conhecimento não são
dicotômicos, mas mutuamente dependentes: o conhecimento tácito constitui o
contexto necessário para atribuir a estrutura, desenvolver e interpretar
conhecimento explícito (Polyani apud Alavi e Leidner 2001, p.112). No que diz
respeito ao real impacto da TI em relação a essas duas dimensões do
conhecimento, Alavi e Leidner argumentam que, quanto maior for o espaço para
compartilhamento do conhecimento, menor o contexto necessário para que as
pessoas compartilhem o conhecimento dentro do grupo e, consequentemente, maior
o valor do conhecimento explícito e, quanto maior o valor da TI aplicada à
gestão do conhecimento. O contrário também é verdadeiro. Além dos conhecimentos
tácito e explícito, as autoras também discorrem sobre outros tipos de
conhecimento e apresentam uma tabela (Tabela 2) nomeada Taxonomias do
Conhecimento e Exemplos, onde resumem outros diferentes tipos de conhecimento,
tais como individual, social, declarativo, processual, causal, condicional,
relacional e pragmático (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 111 a
113).
4.4. Gestão do conhecimento nas organizações.
Alavi
e Leidner explicitam pelo menos duas razões que motivou as organizações a se
interessarem por gestão do conhecimento. A partir de um estudo realizado em
empresas europeias pela KPMG Peat Marwick (1998), constatou-se que quase a
metade das empresas pesquisadas relatou ter sofrido um retrocesso significativo
por perder funcionários-chave, tais como comprometimento nas relações com cliente
e fornecedor e perda de rendimento. Outro levantamento apresentando (Cranfield
University 1998) destaca que a maioria das organizações acreditava que apesar
de grande parte do conhecimento necessário existir dentro da organização, a
identificação, diagnóstico e aproveitamento desse conhecimento eram problemáticas
(ALAVI e LEIDNER 2001, p. 113).
Citando
e seguindo o entendimento de Davenport e Prusak (1998), as autoras ressaltam
que a maior parte dos projetos de gestão do conhecimento tem pelo menos um dos
três objetivos a seguir: (1) mostrar o papel do conhecimento em uma organização
e torná-lo visível, principalmente através de mapas, hipertextos e ferramentas;
(2) desenvolver intensivamente uma cultura do conhecimento, incentivando e
agregando comportamentos tais como a pró-atividade na busca e partilha de
conhecimento; (3) construir uma infraestrutura de conhecimento, não só um
sistema técnico, mas uma conexão virtual com espaço, tempo e ferramentas
definidos, onde as pessoas pudessem interagir e colaborar (Davenport e Prusak
apud Alavi e Leidner 2001, pp. 113 e 114).
Apesar
de não haver consenso na literatura, as autoras afirmam que a Gestão do
Conhecimento é considerada como um processo que envolve várias atividades,
sendo os quatro processos básicos mais importantes o de criação, armazenamento/recuperação,
transferência e aplicação do conhecimento (ALAVI e LEIDNER
2001, p.114).
4.5.
Sistemas de gestão do conhecimento.
Neste ponto do artigo, Alavi e
Leidner apresentam o papel dos Sistemas de Gestão do Conhecimento (KMS) como
sistemas de TI desenvolvidos para apoiar e melhorar os processos de criação,
armazenamento/recuperação, transferência e aplicação do conhecimento
organizacional. Apesar dos KMS não se aplicarem a todas as questões da gestão
do conhecimento, eles podem suportar a KM de diversas maneiras. Na revisão da
literatura sobre as aplicações de TI para as iniciativas de gestão do
conhecimento organizacional, as autoras revelam três aplicações comuns: (1) a
codificação e compartilhamento de melhores práticas, a exemplo do benchmarking
interno com o objetivo de transferir melhores práticas internas, (2) a criação
de diretórios do conhecimento corporativo, também referida como mapeamento de
especialização interna, importante, sobretudo, porque muito do conhecimento existente
em uma organização não está decodificado ou acessível e (3) a criação de redes
de conhecimento, que possibilitem comunicação rápida e facilitada entre os diferentes
especialistas dentro da organização, de modo que o conhecimento não se perca ou
se deteriore (ALAVI e LEIDNER 2001, p.114).
4.6.
Gestão dos processos de
conhecimento organizacional: um quadro para análise do papel de um sistema de
informação.
A
partir daqui, as autoras apresentam em seu artigo um quadro para análise e
discussão sobre o potencial papel das tecnologias de informação na gestão do
conhecimento organizacional, especificamente em cada um de seus quatro
processos de conhecimento socialmente aprovados, sendo os mesmos (1) criação,
(2) armazenamento/recuperação, (3) transferência e (4) aplicação (ALAVI e LEIDNER 2001, p.115).
4.6.1. Criação
de conhecimento:
A criação de conhecimento
organizacional envolve o desenvolvimento de novos ou substituição de conteúdos,
a partir do conhecimento tácito e explícito existente dentro da organização (Pentland
apud Alavi e Leidner 2001). Através de processos sociais colaborativos, ou a
partir dos processos cognitivos de um indivíduo, o conhecimento é criado,
compartilhado, amplificado, alargado e justificado em configurações
organizacionais (Nonaka apud Alavi e Leidner 2001).
Seguindo
a orientação de Nonaka 1994, as autoras identificam quatro modos de criação de
conhecimento: socialização, externalização, internalização e combinação.
A socialização refere-se à conversão
do conhecimento tácito em conhecimento tácito por meio de novas interações
sociais e da partilha de experiências entre os membros organizacionais (por
exemplo, a aprendizagem). A externalização
refere-se à criação de um novo conhecimento por meio da conversão de um conhecimento
explícito em conhecimento tácito (por exemplo, articulação de melhores práticas
ou lições aprendidas). A internalização
refere-se à criação de um novo conhecimento a partir da conversão de um
conhecimento tácito em conhecimento explícito (por exemplo, a aprendizagem e o
entendimento dos resultados de leitura ou discussão). O modo de combinação refere-se à criação de novo
conhecimento explícito através da fusão, categorização, reclassificação e
sintetização do conhecimento explícito existente (por exemplo, relatórios de
pesquisa). Para as autoras, os quatro modos de criação de conhecimento não são
puros, mas altamente interdependentes e interligados. Ou seja, cada modo
depende da contribuição e dos benefícios de outros modos (ALAVI e LEIDNER 2001, p.116).
Alavi
e Leidner também explicitam as condições e ambientes que facilitam novas
criações de conhecimento. Um lugar comum em que as pessoas compartilham
experiências, principalmente pelo face-a-face, onde conhecimento tácito é
convertido em conhecimento explícito e compartilhado entre os indivíduos
através de um processo de diálogo e de colaboração. Nos espaços virtuais de
interação, a utilização de recursos de TI é defendida para aumentar a
eficiência do modo de criação de conhecimento. Armazenamento e exploração de dados,
documentos, repositórios e dos agentes de software, podem ser de grande valor nesses
espaços. As autoras destacam também, que a comunicação mediada por computador
pode aumentar a qualidade da criação de conhecimento, possibilitando os fóruns
para a construção e o compartilhamento de crenças, confirmando interpretação
consensual, e permitindo a expressão de novas idéias, novas percepções e/ou
interpretações mais precisas (Henderson e Sussman apud Alavi e Leidner 2001 pp.
116 e 117).
4.6.2. Armazenamento/recuperação
de conhecimento:
Armazenamento
do conhecimento consiste em obter o conhecimento dos membros da organização
e/ou de fontes externas, capturar, codificar e indexar o conhecimento para
recuperação posterior (ALAVI e LEIDNER 2001, p.127).
Estudos
empíricos têm mostrado que, embora as organizações saibam criar conhecimento,
por outro lado, o esquecem ou o perdem também. Assim, o armazenamento, a
organização e a recuperação do conhecimento organizacional, também referido
como memória organizacional, constituem um aspecto importante da gestão do
conhecimento organizacional eficaz. A memória organizacional se estende além da
memória do indivíduo, desenvolvida com base nas observações, experiências e
ações de uma pessoa, para incluir outros componentes tais como a cultura
organizacional, transformações (processos de produção e processos de trabalho),
estrutura (organização formal de funções), ecologia (trabalho físico) e
arquivos de informações, tanto interno como externo à organização (ALAVI e LEIDNER 2001, p.118).
Revendo
a literatura, Alavi e Leidner encontraram a seguinte classificação para a
Memória Organizacional: (1) Semântica, refere-se ao conhecimento organizacional
geral, explícito e articulado (p. ex., arquivos de relatórios anuais), (2)
Episódica, refere-se ao contexto específico e situado do conhecimento (por
exemplo, circunstâncias específicas de decisões organizacionais e os seus
resultados, no lugar e no tempo) (ALAVI e LEIDNER 2001,
p.118).
Segundo
as autoras, a memória apresenta influências tanto positivas quanto negativas
sobre o comportamento e o desempenho individual e organizacional. Aspectos
positivos: facilita a implementação da mudança organizacional, quando esta se
baseia na experiência do passado; ajuda no armazenamento e reaplicação de
soluções viáveis, sob a forma de normas e procedimentos, que por sua vez evita
o desperdício de recursos organizacionais. Influência negativa: no nível
individual, a memória pode resultar no viés da tomada de decisão; no nível
organizacional, a memória pode levar à manutenção do status quo, reforçando um ciclo de aprendizagem único (processo de
detecção e correção de erros) o que, por sua vez, leva à instalação de culturas
organizacionais estáveis e consistentes, resistentes à mudança (ALAVI e LEIDNER 2001, pp.118 e 119).
4.6.3. Transferência
de conhecimento:
Para
Alavi e Leidner, o processo de transferência de conhecimento ocorre em vários
níveis: transferência de conhecimento entre os indivíduos, entre indivíduos e
grupos, entre os grupos e grupos e, a partir do grupo para a organização. No
contexto das organizações é imprescindível que a transferência de conhecimento seja
feita para os locais onde ele é necessário e pode ser usado. No entanto, mencionando
o entendimento de Huber, as autoras destacam que este não é um processo
simples, pois muitas vezes as organizações não sabem o que sabem e têm sistemas
fracos para localizar e recuperar o conhecimento que nelas residem (Huber apud
Alavi e Leidner 2001, p.119).
Alavi
e Leidner apresentam cinco elementos que integram o fluxo da transferência de
conhecimento nas organizações: (1) valor percebido pela unidade de origem do
conhecimento, (2) disposição motivacional da fonte (ou seja, a sua vontade de
partilhar o conhecimento), (3) existência e riqueza de canais de transmissão,
(4) disposição motivacional da unidade de recebimento (ou seja, a sua vontade
de adquirir o conhecimento da fonte), e (5) a capacidade de absorção da unidade
receptora, definida como a capacidade não só de adquirir e assimilar, mas
também para a utilização do conhecimento (Gupta e Govindarajan apud Alavi e
Leidner 2001, pp. 119 e 120). Este quinto elemento é o menos controlável do
fluxo, uma vez que o conhecimento passará por um processo de recriação na mente
do receptor, dependendo esta recriação da capacidade cognitiva do destinatário
e dos estímulos recebidos (Huber apud Alavi e Leidner 2001, pp.119 e 120).
Conforme
a literatura revista pelas autoras, os canais de transferência podem ser
informais (reuniões espontâneas), formais (sessões de treinamentos), pessoais (aprendizagem
ou transferências entre indivíduos) ou impessoais (repositórios de
conhecimento). Cada um desses mecanismos apresentam vantagens e desvantagens e
sua eficácia depende do tipo de conhecimento a ser transferido (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 121).
Para
melhor compreensão do assunto, as autoras apresentam inúmeros exemplos de como
as organizações utilizam os canais de transmissão nos seus processos de
transferência de conhecimento, entre os quais destaco as práticas adotadas
pelas corporações japonesas, que costumam mergulhar os membros de suas equipes nas
rotinas de outros membros, permitindo, assim, acesso ao conhecimento tácito dos
parceiros, sendo a principal vantagem o fato da aprendizagem se realizar sem a
necessidade de primeiro converter conhecimento tácito em explícito,
economizando tempo e recursos e a preservação do conhecimento original (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 121).
4.6.4. Aplicação
do conhecimento:
Um aspecto importante da teoria
do conhecimento organizacional é o de que a fonte da vantagem competitiva para
as empresas reside na aplicação do conhecimento, ao invés de no próprio
conhecimento.
Alavi
e Leidner identificam três mecanismos primários para a integração de
conhecimento, com a finalidade de criação de capacidade organizacional: as diretivas,
as rotinas organizacionais e as equipes de trabalho autossuficientes. As diretivas
referem-se ao conjunto específico de regras, normas, procedimentos e instruções
desenvolvido por meio da conversão de conhecimento tácito dos especialistas em
explícito e comunicado de forma eficiente e integrada para não-especialistas
(ex. diretivas para eliminação de resíduos perigosos nas verificações de
segurança e manutenção de aviões). Rotinas organizacionais referem-se ao
desenvolvimento de padrões e desempenho de tarefas, coordenação e interação dos
protocolos e especificações de processo que permitem que os indivíduos possam
aplicar e integrar os seus conhecimentos especializados, sem a necessidade de
articular e comunicar o que sabem para os outros. Por último, nas situações em
que a incerteza e a complexidade impedem a especificação das diretivas e
rotinas organizacionais, a opção para as organizações é valer-se de equipes formadas
por pessoas com conhecimento e especialidades suficientes à solução de
problemas (Grant apud Alavi e Leidner 2001, p. 122).
Ainda
nesta sessão, as autoras destacam alguns exemplos de como as TI’s podem
suportar a aplicação do conhecimento, tais como: reforçando a integração e a
aplicação do conhecimento, facilitando a captura, a atualização e a
acessibilidade das diretivas organizacionais; aumentando a velocidade da
integração e aplicação do conhecimento, codificando e automatizando rotinas
organizacionais, tendo em vista o aumento do tamanho das redes sociais internas
e da quantidade de memória organizacional; reduzindo a necessidade de comunicação
e de coordenação e permitindo uma utilização mais eficiente das rotinas
organizacionais mediante roteamento oportuno e automático de documentos,
informações, regras e atividades.
Ao
mesmo tempo, as autoras apresentam dois grandes problemas neste sentido: (1) que
o conhecimento continue a ser aplicado após a sua utilidade real diminuir, (2) a
dificuldade e complexidade que pode representar a escolha entre tantas, de uma
regra e de rotinas específicas para aplicar na solução de um problema, uma vez
que, ao longo do tempo, a organização tem aprendido e codificou uma grande
número de regras e rotinas.
Como
forma de solução ao primeiro contexto, Alavi e Leidner propõe que a organização
renove sistematicamente os seus repositórios de conhecimento e mantenha os seus
membros permanentemente sintonizados com os fatores contextuais do ambiente em
que está inserida. Segundo as autoras, significados compartilhados e entendimentos
sobre a natureza e as necessidades de uma situação específica, podem ser usados
para orientar qual regra ou rotina devem ser ativadas para solução de um
problema.
4.7. Questões
de investigação em gestão do conhecimento.
Na
revisão da literatura sobre conhecimento, gestão do conhecimento e sistemas de
gestão do conhecimento, Alavi e Leidner identificaram a existência de algumas
lacunas que ainda suscitam investigação. Nesta seção, as autoras destacam
alguns desses temas a serem investigados, tomando como base os quatro processos
da gestão do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 126).
4.7.1. Sobre
criação do conhecimento:
O
conhecimento da cultura organizacional tem sido identificado como uma das
condições mais importantes para o sucesso das iniciativas de KM nas
organizações Segundo Alavi e Leidner, estudos descritivos identificaram a
cultura como principal catalisador, ou, por outro lado, um grande obstáculo à
criação e partilha de conhecimento. Essas barreiras culturais ao KM (p. ex.,
normas organizacionais que promovem e incentivam o entesouramento do
conhecimento) não podem ser eficazmente reduzidas ou eliminadas através
aplicativos de TI. Em muitas organizações, será necessária uma grande mudança
cultural, de modo a alterar as atitudes e o comportamento dos funcionários,
para que eles sempre e voluntariamente compartilhem conhecimentos e idéias (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 126).
Outro
importante catalisador da criação do conhecimento é o Desenho Organizacional,
especialmente a construção de comunidades de prática, uma vez que nessas
comunidades, os indivíduos partilham uma língua comum, sendo mais fácil
discutir ideias abertamente e desafiar as ideias dos outros. O Desenho
Organizacional também pode ser usado para aumentar a memória episódica e,
assim, tornar a memória semântica mais facilmente interpretável. Se for o caso,
para as autoras uma pergunta de pesquisa deve ser de que forma as comunidades
de prática poderão evoluir rapidamente apenas por conexões e interações eletrônicas?
A investigação poderia considerar também como o conhecimento que vem de fora do
espaço compartilhado é avaliado? Será que a falta de contexto pode impedir a
adoção efetiva do conhecimento que vem de fora, ou os seus membros estão
habilitados para adotar e modificar o conhecimento que vem de fora para atender
suas necessidades? Além dessas questões, as autoras levantam outros temas de
investigação sobre a criação do conhecimento na Tabela 4 (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 126 e 127).
4.7.2. Sobre armazenamento e recuperação do
conhecimento:
Para
Alavi e Leidner, baseadas na revisão da literatura, as principais barreiras ao
sucesso do armazenamento do conhecimento incluem a falta de tempo dos
funcionários para contribuir com os seus conhecimentos e a existência de uma
cultura corporativa onde, historicamente, não sejam recompensados para contribuir
e compartilhar idéia. Ao invés de estarem concentrados em disponibilizar e
compartilhar conhecimento, ensinar e orientar os outros, usar sua experiência
para inovar, ou encontrar formas de trabalhar de forma mais inteligente, os
funcionários estão com foco em tarefas e no volume de trabalho existente para cumprir
os prazos. Nesse sentido, é necessária investigação que aborde quais os tipos
de incentivos seriam eficazes para levarem os membros de uma organização a
contribuir e compartilhar seus valiosos conhecimentos. Outra investigação
levantada é quanto conhecimento é possível a uma organização codificar e
guardar (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 127).
Tendo
em vista que o conhecimento emerge e evolui ao longo do tempo, segundo as
autoras, qualquer sistema projetado para armazenar o conhecimento deve garantir
que o conhecimento mantenha-se dinâmico e atualizado em vez de estático. Para
ser útil, o sistema deve permitir que o conhecimento capturado possa ser
facilmente recuperado. Na Tabela 5, Alavi e Leidner resumem as questões de investigação
que levantam relativas ao armazenamento e à recuperação do conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 127 e 128).
4.7.3. Sobre
transferência do conhecimento:
Conforme
se observa no artigo, a noção de transferência de conhecimento suscita várias
questões de investigação importantes, dentre as quais destacamos: (1) Em que
grau o conhecimento poderá ser transferido internamente, o que pode depender do
grau de interdependência entre os subgrupos ou indivíduos, (2) Em que grau a
transferência de conhecimento é aumentada em uma organização como um resultado
da aplicação da informática para a iniciativa de gestão do conhecimento.
Segundo as autoras, tendo em vista a facilidade de transferência de
conhecimentos explícitos via comunicação verbal e face-a-face, era de se
esperar que mais conhecimentos pudessem ser transferidos dessa forma. No
entanto, isso não implica que os indivíduos irão expandir o número de outras
pessoas com quem eles compartilham o conhecimento. Eles podem simplesmente
partilhar mais com as mesmas pessoas (como, por exemplo, através de e-mail e
groupware) em virtude da facilidade e velocidade com que eles são capazes de
transferir as informações eletronicamente para seus correligionários, (3) Em
que grau os indivíduos interrompem as pesquisas externas para aquisição de novos
conhecimentos e passam a confiar exclusivamente em conhecimento interno, tendo
em vista que podem gastar mais tempo a concentrar-se no conhecimento interno do
que em pesquisas externas de conhecimento. Na Tabela 6 as autoras resumem as
questões de pesquisa sobre transferência de conhecimento (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 128 e 129).
4.7.4. Sobre
aplicação do conhecimento:
É
amplamente reconhecido que as organizações têm lacunas entre o que sabem e o
que elas fazem (Pfeffer e Sutton apud Alavi e Leidner 2001, p. 129). Pode haver
várias razões para os membros organizacionais acessarem e assimilarem
conhecimentos, mas não aplicá-los (ou seja, agir de acordo com eles), entre
elas estão incluídas a desconfiança em relação à fonte do conhecimento, a falta
de tempo ou oportunidade de aplicar os conhecimentos, ou aversão ao risco (em
especial nas organizações que punem erros) (Davenport e Prusak apud Alavi e
Leidner 2001, p. 129).
Na
Tabela 7 as autoras levantam algumas questões de investigação relativas à
aplicação do conhecimento, sendo elas: (1) Como uma organização pode encorajar
a aplicação do conhecimento que está disponível? (2) Quais os fatores que
contribuem para o gap entre o
saber-fazer nas organizações e como podem eliminá-lo ou reduzi-lo? (3) Que
práticas organizacionais podem ajudar a preencher a lacuna na aplicação do
conhecimento? (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 129 e 130).
4.8. TI
e as iniciativas de gestão do conhecimento.
Nesta
seção as autoras destacam as questões existentes em relação ao papel e o
impacto da TI nas iniciativas de gestão do conhecimento. Para Alavi e Leidner a
análise da literatura sugere que a TI pode levar a uma maior amplitude e
profundidade dos processos de criação, armazenamento, transferência e aplicação
do conhecimento nas organizações. A partir daí, alguns questionamentos podem ser
feitos, tais como: (1) Um aumento na amplitude e profundidade de um sistema de
gestão de conhecimento resulta em uma maior utilização do conhecimento
disponível, ou ao contrário, não havendo esta disponibilidade expandida, isso vai
desencorajar o uso potencial da pesquisa e o tempo necessário para absorção do conhecimento
pode simultaneamente aumentar? (2) O
aumento na amplitude, profundidade, qualidade e atualidade do conhecimento
organizacional resulta em um melhor processo de tomada de decisões, reduz
ciclos de produtos, aumenta a produtividade, melhora o serviço ao cliente? (3) Em
geral, quais são as consequências do aumento da amplitude, profundidade,
qualidade e atualidade do conhecimento organizacional? (ALAVI
e LEIDNER 2001, p. 130).
Segundo
as autoras, há os que argumentam que a captura de conhecimento por meio de KMS
inibe a aprendizagem (Cole apud Alavi e Leidner 2001, p. 130) e pode resultar
em que o mesmo conhecimento seja aplicado a situações diferentes mesmo quando
pode não ser adequado. Os defensores deste ponto de vista o sustentam a partir
de alguns argumentos, tais como: (1) A TI desempenha um papel limitado na criação
de conhecimento porque ela só é útil se o indivíduo sabe o que ele está
procurando (a pesquisa é necessária, mas a solução é evidente) (Powell apud
Alavi e Leidner 2001, p. 130) e, neste caso, pouca coisa nova pode ocorrer na
criação de conhecimento; (2) A natureza rígida e mecanicista dos TI KM é
incapaz de acompanhar o ritmo das necessidades dinâmicas de criação de
conhecimento (Malhotra apud Alavi e Leidner 2001, p. 130); (3) Qual é o nível
de confiança que as pessoas têm no conhecimento que reside em um sistema, cujo
autor não se conhece pessoalmente? (4) Quais os fatores que estão relacionados
com a utilidade e a qualidade dos Sistemas de Informação aplicados às iniciativas
de gestão do conhecimento? Estes e outros questionamentos foram sistematizados
pelas autoras na Tabela 8 (ALAVI e LEIDNER 2001, pp. 130
e 131).
Para
Alavi e Leidner, em conformidade com o entendimento da KPMG Management
Consulting (KPMG apud Alavi e Leidner 2001 p. 131) a qualidade do Sistema é
influenciada por atributos tais como a facilidade de utilização, as
características de interface homem-computador e a flexibilidade e a eficácia
dos mecanismos de busca. Já em termos de utilidade de um KMS, esta está
relacionada à medida que um conhecimento disponível é acessado e reutilizado (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 131).
Como
que para ratificar a intenção de sensibilizar pesquisadores em torno das questões
de investigação levantadas ao longo do seu artigo, as autoras concluem esta seção
introduzindo uma nova e importante reflexão em torno da aplicação da TI no
contexto da gestão do conhecimento: Como proteger o conhecimento codificado de
acesso não-autorizado ou cópia, e como garantir que o conhecimento seja mantido?
05.
ANÁLISE CRÍTICA
Considero a leitura do artigo Review: Knowledge Management and
Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues indispensável
para todos quantos desejam alargar informações e entender com melhor clareza a
relação existente entre conhecimento, gestão do conhecimento e sistemas de gestão
do conhecimento.
Alavi e Leidner fazem uma análise didática, consistente e criteriosa em
cima do importante trabalho já existente sobre o assunto, proporcionando uma ampla
visão sobre a diversidade de perspectivas e abordagens que o estudo de tais temas,
multifacetados e complexos, requer, tendo isto sido possível, sem dúvida, em
função do vasto conhecimento e a estreita relação das duas pesquisadoras com os
temas analisados, o que pode ser imediatamente confirmado pela titulação e experiência
profissional das mesmas.
O artigo, além da robusta contribuição teórica, é enriquecido com a
apresentação de inúmeras tabelas, figuras, exemplos e cases que o tornam
essencialmente pragmático, facilitando a leitura e a compreensão até mesmo dos
que não gravitam na área de TI. De modo que o grau de complexidade do conteúdo
abordado é reduzido pela linha de raciocínio adotada pelas autoras, que
possibilita ao leitor inserir as idéias levantadas num contexto prático, com possibilidade,
inclusive, de aplicação na sua própria rotina organizacional.
Fundamental também destacar a preocupação das autoras com o número de
pesquisas que não geram nenhum conhecimento útil (Alavi e Leidner 2001, p. 131)
e o louvável interesse com o avanço e a qualidade das pesquisas científicas, evidenciado
nas idéias, discussões e instigantes questões de investigação que levantam
neste artigo, com o intuito de estimular o interesse e o trabalho futuro de
pesquisadores na área da gestão do conhecimento, especialmente no universo das
organizações, tendo a TI como ponto focal de inquérito.
“A revolução da informação representa uma
nítida transferência de poder
de quem detém o capital para quem detém
o conhecimento.”
Peter
Drucker
“O futuro das
organizações e nações dependerá cada vez mais
de sua capacidade de aprender coletivamente.”
Peter Senge
06.
IDENTIFICAÇÃO DAS AUTORAS
Maryam Alavi
É
atualmente vice-reitora da Faculdade do Conhecimento na Goizueta Business School
Emory da Universidade de Atlanta, na Geórgia, EUA, onde também é professora da
disciplina Tecnologia da Informação. É especialista em inovação e estratégias
em TI. Autora de mais de 70 artigos publicados, atuando em conselhos editoriais
de várias revistas científicas de prestígio tais como o da Academy
of Management Journals, Education Technology Research and Development,
Information Systems Research, Management Science e MIS Quarterly. Maryam foi
duas vezes eleita Vice-presidente da Education of Association of Information
Systems (AIS). Premiada com o Marvin Bower Faculty Fellowship da Harvard
Business School (1996-1997) e atuou como co-presidente do programa ICIS (International
Conference on Information Systems). Dra. Alavi é uma oradora frequente em
conferências nacionais e internacionais. Ensinou em programas de
desenvolvimento de executivos em Harvard e Duke Universidades, entre outros.
Prestou consultoria em grandes organizações incluindo AT & T, KPMG Peat
Marwick, IBM, Marriott Corporation, Sodexo, American College of Physicians e
Associação Internacional para a Gestão da Educação do Banco Mundial. Sua
experiência de trabalho internacional inclui programas de ensino de
pós-graduação e executivos na Europa, Norte da África e Ásia (ALAVI e LEIDNER 2001, p. 136). Profile no linkedin (disponível
em http://www.linkedin.com/pub/maryam-alavi/5a/578/155 - acessado em 14 de junho de
2013).
Dorothy E. Leidner
Atualmente
é professora de Sistemas de Informação e diretora do
Programa de Doutoramento em Sistemas de Informação na Baylor's Hankamer School
of Business, em Waco, Texas. Também
leciona a mesma disciplina na Texas Christian University em Fort Worth, no
Texas. Durante os verões, ela atua como professora
visitante na Universidade de Mannheim, na Alemanha e ETH-Zurich, na Suíça. Ela se tornou uma associada Education
of Association of Information Systems (AIS) em 2011.
Dorothy recebeu o título de Ph.D. em Sistemas de Informação pela Universidade
do Texas, em Austin. Foi professora visitante do Instituto Tecnologico y des
Estudios Superiores de Monterrey, no México, no Institut d'administration des
Entreprises da Universite de Caen, na França, e na Southem Methodist University
em Dallas, no Texas. Dorothy tem publicado suas pesquisas em vários periódicos
incluindo MIS Quarterly, Information Systems Research, Organization
Science e Management Information Systems. Suas áreas de pesquisa e especialização são em gestão e uso da
informação organizacional e sistemas de informação, gestão do conhecimento,
equipes virtuais e estratégia (ALAVI e LEIDNER
2001, p. 136). Profile no linkedin (disponível em http://www.linkedin.com/pub/dorothy-leidner/19/40b/a29 - acessado em 14 de junho de
2013).
ALAVI, Maryam
e LEIDNER, Dorothy E. Review:
Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations
and Research Issues. MIS Quarterly (Management Information Systems Research Center) - Volume 25. Nº 1, pp. 107-136, março
de 2001. University of Minnesota, EUA. Disponível
em http://www.jstor.org/stable/3250961. Acessado em 01 de junho de 2013.
Autores
citados pelas pesquisadoras e destacados nesta resenha:
COLE, R. E. Introduction. California
Management Review (45:3), Spring 1998, pp. 15-21.
DAVENPORT,
T. H., and PRUSAK, L. Working
Knowledge. Harvard Business
School Press, Boston, 1998.
GRANT,
R.M. Toward a Knowledge-based Theory
of the Firm. Strategic Management Journal (17), Winter special Issue,
1996b, pp. 109-122.
GUPTA,
A., and GOVINDARAJAN, V. Knowledge
Flows within Multinacional Corporations. Strategic Management Journal (21),
2000, pp. 473-496.
HENDERSON,
J.C., and SUSSMAN, S. W. Creating and
Exploiting Knowledge for Fast-Cycle Organizational Responde: The Center for
Army Lessons Learned. Working Papel Nº 96-39, Boston University, 1997.
HUBER, G.
Organizational Learning: The
Contributing Processes and the Literatures. Organization Science (2:1),
1991, pp. 88-115.
MALHOTRA,
Y. Beyond Hi-Tech Hidebound Knowledge
Management: Strategic Information Systems for the New World of Business.
Working Paper, BRINT Research Institute, 1999.
NONAKA,
I., and TAKEUCHI, H. The
Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation. Oxford University Press, New York, 1995.
NONAKA,
I. A Dynamic Theory of Organizational
Knowledge Creation. Organization Science (5:1), February 1994, pp.
14-37.
PFEFFER
J., and SUTTON R.I. The
Knowledge-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard
Business School Press, Boston, 2000.
PENTKAND,
B.T. Information Systems and
Organizational Learning: The Social Epistemology of Organizational Knowledge
Systems. Acconting, Management and Information Technologies (5:1),
1995, pp. 1-21.
POLANYI, M.
Personal Knowledge. In Meaning,
M. Polanyi and H. Prosch (eds), University of Chicago Press, Chicago, 1975, pp.
22-45.
SPENDER,
J.C. Organizational Knowledge,
Learning and Memory: Three Concepts in Search of a Theory. Journal of
Organizational Chance Management (9), 1996b, pp. 63-78.
João
Pessoa, 17 de junho de 2013.
Nadja Pessoa do Amarante
Aluna
do MPGOA – Turma 3
