MPGOA - Gestão do Conhecimento e Modelagem da Informação

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
MESTRADO PROFISSIONAL GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES APRENDENTES

NADJA PESSOA DO AMARANTE

DIAGNÓSTICO DO GRAU DE MATURIDADE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO DO IFB PELO MÉTODO OKA:
Uma Pesquisa Aplicada na Coordenação Geral de Planejamento do Instituto Federal de Brasília
RELATÓRIO FINAL

João Pessoa - PB
2013
NADJA PESSOA DO AMARANTE

DIAGNÓSTICO DO GRAU DE MATURIDADE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO DO IFB PELO MÉTODO OKA:
Uma Pesquisa Aplicada na Coordenação Geral de Planejamento do Instituto Federal de Brasília
RELATÓRIO FINAL

Trabalho apresentado a Profª. Dra. Maria Gorete de Figueiredo, como parte das atividades de avaliação da aprendizagem da Disciplina Gestão do Conhecimento e Modelagem da Informação, do curso de Mestrado Profissional em Gestão das Organizações Aprendentes (MPGOA), oferecido pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB).

João Pessoa - PB
2013

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que contribuíram, direta ou indiretamente, para a realização deste diagnóstico, em especial:

A Deus, por ser lâmpada para os meus pés e luz para os meus caminhos.

A Paulo Roberto Santos e Rosalva Maria Ferreira Guedes, parceiros do Instituto Federal da Paraíba (IFPB), que têm me apoiado em todos os momentos desse mestrado, não apenas flexibilizando meus horários no ambiente de trabalho, para que eu possa me dedicar à produção das atividades acadêmicas, mas sobretudo, pela singeleza da amizade e do encorajamento, sempre presentes.

À Profª Draª Maria Gorete de Figueiredo, pela oportunidade oferecida de explorar esse método de pesquisa e pela forma presente e responsável com que nos acompanhou, alunos da disciplina, prestando valiosas orientações e suporte técnico, os quais viabilizaram o presente trabalho.

À Rosane Cavalcante de Souza, Pró-reitora de Desenvolvimento Institucional do Instituto Federal de Brasília (IFB), a qual pela postura comprometida e visionária autorizou a realização deste diagnóstico, no âmbito de sua área de gestão.

Aos respondentes do questionário do método OKA, integrantes da Coordenação Geral de Planejamento (CGPL) do IFB, Aline Maia Nascimento, Ana Carolina Laureano Brandão, Carla Maria Dias Lopes, Cecília Cândida Frasão Vieira, Ellen Cristina Martins Peregrino, Jabson Cavalcante Dias, Luciana Lemgruber de Vasconcellos e Nadia Silverio Oliveira Irineu, por terem aceitado o desafio da pesquisa, disponibilizado seu tempo tão escasso, frente às grandes demandas do Setor, para responderem ao questionário e analisarem reflexivamente os resultados obtidos.

“É no indivíduo, em seu cérebro, que está a riqueza das organizações. Ou seja, numa realidade em que a única certeza é a incerteza, a única fonte de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento.”
(Angeloni, 2003).

“O conhecimento advém e dura somente por causa da imensa coletividade dos homens e de seus produtos, da fervilhante fábrica dos povos, do meio humano em geral. Quem segreda e sustenta o saber? A própria vida da espécie e de seu mundo.
Todo o saber está na humanidade.”
(Lévy, 1995).

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 06
2 CARACTERIZAÇÃO INSTITUCIONAL 08
2.1 Breve Histórico da Instituição 08
2.2 Tipo de organização 09
2.3 Porte da organização 09
2.4 Setor onde atua 09
2.5 Número de funcionários 10
2.6 Percentual de funcionários por nível de instrução 10
2.7 Programa/estratégias formais e explicitas de Gestão do Conhecimento instaladas na Instituição 10
3 CONSTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA 12
3.1 Período em que a pesquisa foi realizada 12
3.2 Argumento (s) para a realização do trabalho 12
3.3 Revisão de literatura sobre diagnóstico e avaliação do conhecimento 13
3.4 Métodos pesquisados na literatura e utilizados para análise da GC 19
3.5 O Método Organizational Knowledge Assessment (OKA) 21
3.5.1 Estrutura do OKA 22
3.5.2 Elementos e suas respectivas dimensões dentro do método OKA 25
3.6 Gestão do conhecimento nas organizações (experiências nacionais) 29
3.7 Importância da GC para o IFB 31
4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO 34
4.1 Capacitação realizada para explicação do método e introdução de conceitos básicos de GC na instituição alvo 34
4.2 Comprometimento da Alta Administração 35
4.3 Identificação da População 35
4.4 Escolha da Amostra 39
4.5 Método e estratégias utilizadas para operacionalização da pesquisa 39
5 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 41
5.1 Natureza do estudo 41
5.2 Meios de investigação 42
5.2 Fontes utilizadas na revisão de literatura 42
6 PROBLEMAS/BENEFÍCIOS IDENTIFICADOS NA APLICAÇÃO DO MÉTODO OKA 43
6.1 Principais Benefícios Identificados na Aplicação do Método OKA 43
6.2 Principais Problemas Identificados na Aplicação do Método OKA 43
6.3Sugestões para Reforçar os Benefícios e Minimizar os Fatores Dificultadores da GC na Organização/Setor 43
6.4 Problemas relacionados às Dimensões RKF (Fluxo de Conhecimento), SKAI (Infraestrutura de Acesso) e SCM (Gerência de Conteúdo) 44
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS 47
7.1 Resultados Obtidos 47
7.2 Interpretação dos Resultados 50
7.3 Análise Comparativa entre os Resultados Globais e dos Grupos de Servidores 55
7.4 Análise Comparativa entre os Resultados do IFB e outras Organizações Reportadas 57
7.5 Proposta de Ações e Iniciativas para o IFB 58
8 CONSIDERAÇÕES SOBRE O OKA 64
09 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 67
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 69
11 ANEXOS 74
11.1 Organizational knowledge assessment method – OKA - Método de avaliação do conhecimento organizacional - Questionário de levantamento de dados. 74
11.2 Quadro para interpretação dos resultados pelas dimensões do OKA e propostas de ação 108
11.3 Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – TCLE 110
11.4 Diagramas dos resultados individuais dos integrantes do Grupo 1- Servidores que atuam em atividades de gestão 112
11.5 Diagramas dos resultados individuais dos integrantes do grupo 21 - Servidores que atuam em outras atividades 114

1 INTRODUÇÃO

Este Relatório integra o conjunto de atividades destinadas à avaliação da aprendizagem do componente curricular específico Gestão do Conhecimento e Modelagem da Informação, sob a cátedra da Profª Drª Maria Gorete de Figueiredo, dentro do Mestrado Profissional em Gestão das Organizações Aprendentes (MPGOA), ofertado pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB).
A atividade requerida constou da aplicação do Questionário OKA numa organização com quem a mestranda mantivesse algum vínculo profissional, visando diagnosticar o grau de maturidade daquela organização em Gestão do Conhecimento (GC), com apresentação, ao final, de um relatório concernente às etapas desenvolvidas e resultados obtidos.
O referido diagnóstico foi realizado junto à Coordenação Geral de Planejamento (CGPL), vinculada a Pró-reitora de Desenvolvimento Institucional (PRDI), do Instituto Federal de Brasília (IFB), para o qual a autora do relatório vem prestando serviços de consultoria.
Vale salientar que diagnosticar o grau de maturidade significa conhecer o estágio atual em que a organização encontra-se no processo de institucionalização da GC, identificando os pontos fortes e o que ainda precisa ser feito para tornar a GC parte do modelo de gestão e da maneira de trabalhar da organização.
Chegou-se ao entendimento de que as ações relacionadas à implantação da GC no IFB seriam coordenadas pela PRDI, tendo à frente do processo a CGPL, daí a necessidade de que o diagnóstico fosse primeiramente realizado no âmbito da referida Coordenação, de modo a se detectar como as práticas de GC no IFB eram percebidas pelos seus integrantes, a partir da experiência vivenciada na realização das competências e atribuições do setor.
Por força do conteúdo programático da disciplina, a Profª Maria Gorete de Figueiredo propôs o Organizational Knowledge Assessment (OKA), como ferramenta a ser adotada para a realização da pesquisa. Este método foi Desenvolvido pelo “World Bank Institute” e adotado por dezenas de organizações públicas brasileiras, além de ser o recomendado pelo Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégico (CT-GCIE), um dos comitês técnicos integrantes do Comitê Executivo do Governo Eletrônico, coordenado pela Casa Civil da Presidência da República.

A realização do diagnóstico constou das seguintes etapas: i) revisão de literatura sobre GC e Método OKA; ii) realização de workshops com dirigentes e respondentes; iii) aplicação do método OKA; iv) análise dos resultados e, v) elaboração do Relatório Final de pesquisa.
Os resultados do diagnóstico e as recomendações apresentadas neste relatório sugerem caminhos e mostram os desafios a serem superados nos próximos anos para institucionalizar a GC no IFB, sob a ótica da PRDI/CGPL.
O presente relatório está dividido, em dez seções textuais, incluindo esta introdução e duas pós-textuais. Na primeira seção textual faz-se agradecimento a todos os que contribuíram para a realização do diagnóstico. As demais seções são, em ordem sequencial: Caracterização institucional; Contextualização da pesquisa; Caracterização do ambiente interno para aplicação do método; Classificação da pesquisa; Problemas/benefícios identificados na aplicação do método OKA; Análise dos resultados; Considerações sobre a completeza e a utilidade do método OKA como ferramenta de diagnóstico de situação de GC em uma organização do setor de educação; Sugestões para pesquisas futuras; Referências bibliográficas e; Anexos.

2 CARACTERIZAÇÃO INSTITUCIONAL

2.1 Nome da Instituição
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Brasília (IFB).
2.1.1 Breve histórico da Instituição
A Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, existente em todo o Brasil, formada anteriormente pelas Escolas Técnicas e Centros Federais, constitui-se hoje pelos Institutos Federais de Ensino, com cerca de 354 campi, distribuídos em 321 municípios. Devido ao processo de expansão vigente, estima-se que até 2014 a Rede Federal deverá totalizar 560 unidades de ensino e um atendimento direto a mais de 600 mil estudantes, em todo o país.
Integrando a referida Rede, o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Brasília (IFB) foi criado a partir da transformação da então Escola Técnica Federal de Brasília, pela Lei 11.892/2008. A estrutura administrativa do órgão é composta por uma Reitoria e oito campi distribuídos pelo Distrito Federal, sendo Brasília, Gama, Planaltina, Riacho Fundo, Samambaia, São Sebastião, Taguatinga e Taguatinga Centro. Dois outros campi estão em fase de implantação, sendo eles o de Ceilândia e Estrutural. Além da Reitoria e Chefia de Gabinete, o IFB conta com cinco Pró-reitoras, a saber: Ensino; Pesquisa e Inovação; de Extensão; Administração, e Desenvolvimento Institucional. Nos Campi, a estrutura de gestão é similar, mantendo a Diretoria Geral, a Diretoria Administrativa, e a Diretoria de Pesquisa, Extensão e Ensino.
De acordo com o Art. 6o da Lei 11.892/2008, o Instituto Federal de Brasília tem por finalidades e características:

“I - ofertar educação profissional e tecnológica, em todos os seus níveis e modalidades, formando e qualificando cidadãos com vistas na atuação profissional nos diversos setores da economia, com ênfase no desenvolvimento socioeconômico local, regional e nacional;
II - desenvolver a educação profissional e tecnológica como processo educativo e investigativo de geração e adaptação de soluções técnicas e tecnológicas às demandas sociais e peculiaridades regionais;
III - promover a integração e a verticalização da educação básica à educação profissional e educação superior, otimizando a infraestrutura física, os quadros de pessoal e os recursos de gestão;

IV - orientar sua oferta formativa em benefício da consolidação e fortalecimento dos arranjos produtivos, sociais e culturais locais, identificados com base no mapeamento das potencialidades de desenvolvimento socioeconômico e cultural no âmbito de atuação do Instituto Federal;
V - constituir-se em centro de excelência na oferta do ensino de ciências, em geral, e de ciências aplicadas, em particular, estimulando o desenvolvimento de espírito crítico, voltado à investigação empírica;
VI - qualificar-se como centro de referência no apoio à oferta do ensino de ciências nas instituições públicas de ensino, oferecendo capacitação técnica e atualização pedagógica aos docentes das redes públicas de ensino;
VII - desenvolver programas de extensão e de divulgação científica e tecnológica;
VIII - realizar e estimular a pesquisa aplicada, a produção cultural, o empreendedorismo, o cooperativismo e o desenvolvimento científico e tecnológico;
IX - promover a produção, o desenvolvimento e a transferência de tecnologias sociais, notadamente as voltadas à preservação do meio ambiente.”

2.2 Tipo de organização
O Instituto Federal de Brasília (IFB) é uma instituição pública, integrante da Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, vinculada ao Ministério da Educação. Possui natureza jurídica de autarquia, detentor de autonomia administrativa, patrimonial, financeira, didático-pedagógica e disciplinar .

2.3 Porte da organização
Considerando os parâmetros receita anual e número de funcionários, o Instituto Federal de Brasília pode ser considerado uma instituição pública de grande porte .

2.4 Setor onde atua
Os Institutos Federais são instituições de educação superior, básica e profissional, pluricurriculares e multicampi, especializados na oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos com as suas práticas pedagógicas .
Vale ressaltar aqui parte do texto contido no manifesto apresentado pelos Reitores do Instituto Federal aprovado na 35ª Reunião Ordinária do Conselho Nacional das Instituições da
Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica (CONIF), em agosto de 2013:
“Os Institutos Federais não podem ser identificados como "mini-universidades", conforme declaração do presidente da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), Jorge Guimarães, na 65ª Reunião Anual da Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência (SBPC). Essa comparação reducionista, preconceituosa e elitista nega o verdadeiro sentido do trabalho dessas instituições que existem e se institucionalizam pelo compromisso de fazer educação para a sociedade. Se houvesse busca por semelhanças, estaria na tradução de uma Universidade do Trabalhador” .

2.5 Número de funcionários
Atualmente o IFB conta com o seguinte quadro de pessoal: 667 servidores efetivos (355 docentes e 321 técnicos-administrativos), 209 terceirizados e 83 estagiários.

2.6 Percentual de funcionários por nível de instrução
A Tabela 1 mostra a distribuição das frequências dos servidores do IFB por grau de instrução.
Tabela 1 - Distribuição dos servidores do IFB segundo o grau de instrução em 2013
Grau de Instrução % - Docentes % - Técnicos
Nível Médio - 36%
Superior 25% 47%
Especialização 15% 15%
Mestrado 45% 1,6%
Doutorado 15% 0,4%
FONTE: SUAP (IFB). Extraído em 27/05/2013.

2.7 Programa/estratégias formais e explicitas de Gestão do Conhecimento instaladas na organização (com sucesso)

O IFB, até a presente data, não implementou nenhum programa e/ou estratégia de GC claramente articulada (i. e., escrita), como também não tem métricas de medição do conhecimento, a despeito das ações que caracterizam intensa produção de conhecimento, sobretudo no que diz respeito ao estímulo à formação das Comunidades de Prática, como forma de fomentar a criação e o compartilhamento de conhecimentos.

3 CONSTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA

3.1 Período em que a pesquisa foi realizada
A pesquisa abrangeu o período de 03 de junho a 14 de setembro de 2013, incluindo todas as etapas concernentes à produção do relatório (revisão de literatura sobre GC e Método OKA, realização dos workshops de sensibilização e capacitação quanto à GC e Método OKA, aplicação do questionário e análise dos resultados).

3.2 Argumento (s) para a realização do trabalho
Além de ser requisito para aprovação na disciplina Gestão do Conhecimento e Modelagem da Informação do Mestrado Profissional em Gestão das Organizações Aprendentes (MPGOA) , a pesquisa foi realizada no IFB, tendo em vista que a organização evidenciou real interesse e apresenta possibilidades e recursos concretos para a implantação da Gestão do Conhecimento como forma de incentivar a criação de mecanismos que visem à melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade dos produtos e serviços prestados pelo referido órgão ao Estado e à Sociedade.
O objetivo do diagnóstico, portanto, foi identificar o grau de maturidade do IFB em GC, a partir da visão de um setor específico de sua estrutura organizacional, qual seja a Coordenação Geral de Planejamento (CGPL), vinculada à Pró-reitoria de Desenvolvimento Institucional (PRDI). Espera-se que o diagnóstico do grau de maturidade do IFB em GC subsidie a elaboração e implantação de ações futuras de gestão do conhecimento, com impacto direto na construção do Plano de Desenvolvimento Institucional do IFB, referente ao período de 2014-2018.
Considerando-se Firestone e McElroy (2005), entende-se que a internalização dos processos de conhecimento pela CGPL podem gerar os seguintes resultados: 1) Os processos organizacionais essenciais do setor tornem-se líderes na aplicação da gestão do conhecimento; 2) Princípios de GC sejam considerados nos incentivos e avaliações pessoais da equipe; 3) A aplicação dos componentes de GC seja disseminada em grande escala nos produtos e serviços do setor; 4) Lições aprendidas sejam introduzidas sistematicamente em novos produtos, serviços, projetos e outras atividades da área; 5) O setor utilize ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e disseminar conhecimento; 6) Ocorra clara melhoria no
comportamento dos servidores que integram o setor em relação ao compartilhamento de conhecimentos.

3.3 Revisão de literatura sobre diagnóstico e avaliação do conhecimento
Inicialmente, convém destacar que a gestão do conhecimento é antes de tudo, o reconhecimento de que a informação e o conhecimento são ativos corporativos valiosos, que precisam ser devidamente diagnosticados, compreendidos e gerenciados por meio de ferramentas apropriadas.
O conhecimento pode ser visto a partir de várias perspectivas: um estado de espírito, um objeto, um processo, uma condição para acesso à informação, ou uma capacidade. A perspectiva do conhecimento como um estado de espírito se baseia em criar condições para que os indivíduos possam expandir seus conhecimentos pessoais e aplicá-los às necessidades da organização. Conhecimento como um objeto postula que o conhecimento pode ser visto como uma coisa a ser armazenada e manipulada. O conhecimento enquanto processo centra-se na perspectiva da aplicação do conhecimento. A quarta visão é a do conhecimento como uma condição de acesso à informação. Segundo este ponto de vista, o conhecimento organizacional deve ser organizado de modo a facilitar o acesso e recuperação de conteúdo. Por último, o conhecimento pode ser visto como um recurso/capacidade, com potencial para influenciar ações futuras (capacidade de utilizar a informação). A maior implicação das diferentes concepções de conhecimento é a de que cada perspectiva sugere uma estratégia diferente para a gestão do conhecimento e uma perspectiva diferente sobre o papel dos sistemas de apoio à gestão do conhecimento. (ALAVI e LEIDNER, 2001).
O cenário em que se discute a GC é marcado pelo surgimento da economia ou sociedade do conhecimento. Nessa economia, o conhecimento tornou-se um fator gerador de riquezas mais importante que capital e trabalho. Por isso, a identificação, a criação, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento desse ativo intangível tornam-se cada vez mais importantes (STEWART, 1998 apud BATISTA, 2012).
Nesse contexto, onde o ambiente está crescendo em complexidade e volatilidade, é necessário que as organizações construam a capacidade coletiva para aprender e se adaptar ao ambiente em constante mudança, diagnosticando adequadamente sobre as condições atuais e futuras do meio ambiente e usem esse conhecimento para mudar seu próprio comportamento de forma eficiente. A GC surge, assim, como um método para mobilizar o conhecimento com a finalidade de alcançar os objetivos estratégicos da organização e melhorar seu desempenho, a inovação e a inteligência corporativa (CHOO,1995).

No setor privado, a CG é vista como uma importante ferramenta para a inovação de processos, produtos e serviços, tendo em vista o aumento da produtividade, a manutenção e conquista de novos clientes, o aumento de sua lucratividade e competitividade. No setor público, é importante relacionar também os processos de GC (identificação, criação, compartilhamento, armazenamento e aplicação do conhecimento) com a aprendizagem e a inovação. No entanto, a inovação nas organizações públicas é voltada para o aumento da eficiência e para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados à população. (BATISTA, 2012).
Alavi e Leidner (2001) baseadas em ampla revisão e interpretação da literatura sobre diagnóstico do conhecimento organizacional e gestão do conhecimento chegaram a importantes conclusões, dentre as quais destacamos: a grande complexidade do tema, função da variedade de tipos e atributos do conhecimento, torna impossível uma abordagem única e eficiente sobre a gestão do conhecimento nas organizações; a gestão do conhecimento envolve processos diferentes, porém interdependentes, de criação, armazenamento, recuperação, transferência e aplicação do conhecimento, o que a torna um fenômeno organizacional absolutamente dinâmico.
3.3.1 Definição de gestão do conhecimento
Dentre as muitas definições relativas à gestão do conhecimento, destacamos:
1. “...um princípio gerencial que visa alavancar informação, conhecimento, experiências e intuição da organização para gerar valor” (FONSECA, 2006, p. 3).
2. “... uma abordagem sistemática e organizada para melhorar a capacidade da organização de mobilizar conhecimento para aumentar o desempenho” (KPMG, 2003, p. 4, apud FRESNEDA & GONÇALVES, 2007).
3. “...uma disciplina que trabalha sistematicamente a informação e o conhecimento visando ao aumento da capacidade de resposta da empresa ao meio ambiente com inovação e competência, desenvolvendo a eficácia e o conhecimento corporativo” (TREHAN, 2005).
4. “...ampla coleção de práticas organizacionais relacionadas à geração, à captura, à disseminação de know-how e para promover o compartilhamento do conhecimento na organização e com o mundo exterior (OCDE, 2003).

3.3.2 Criação do conhecimento: formatos e conversões
Conforme Choo (2006) existem duas formas de conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, implícito,
difícil de transferir ou verbalizar ou ser codificado em símbolos, como fórmulas e regras escritas. O conhecimento explícito é expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado na forma de dados complicados (ex. fórmulas químicas, previsões de mercado, procedimentos de operações, códigos de software e padrões técnicos).
Segundo este autor, a base da criação do conhecimento se dá pela interação entre conhecimento tácito e explícito, a partir dos processos de socialização, exteriorização, combinação e internalização e esse conhecimento será gerado de forma duradoura para a criação de valor, em função da qualidade da rede interna de pessoal, habilidades, comunicação, recursos de informação e normas culturais e da qualidade da rede externa de relacionamento com clientes, fornecedores, distribuidores, fontes de informação e outros associados.
O entendimento de Choo é corroborado por Nonaka & Takeuchi, 1997, para quem o foco na criação de conhecimentos por meio de espaços para a contínua conversão entre o formato tácito e explícito forma o núcleo central da criação do conhecimento, e detalharam esta conversão de conhecimentos entre os formatos tácito / explícito em quatro modos, a saber:
3.3.2.1 Socialização.
Conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa. Normalmente, esse conhecimento compartilhado acontece quando ocorre: diálogo frequente e comunicação “face a face”; brainstorming, insights e intuições são valorizados, disseminados e analisados (discutidos) sob várias perspectivas (por grupos heterogêneos); valoriza-se o trabalho do tipo “mestre-aprendiz” (observação, imitação e prática acompanhada por um tutor); há compartilhamento de experiências e modelos mentais via trabalho em equipe.
3.3.2.2 Externalização.
Conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo em algum tipo de conhecimento explícito. Normalmente, esse conhecimento conceitual acontece por meio de: representação simbólica do conhecimento tácito através de modelos, conceitos, hipóteses etc., construídos por meio de metáforas/analogias ou dedução/indução, fazendo uso de toda a riqueza da linguagem figurada para tentar externalizar a maior fração possível do conhecimento tácito; descrição de parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras (por exemplo, nos sistemas especialistas), scripts, design history etc.; relatos orais e filmes (gravação de relatos orais e imagens de ocorrências/ações). Uma frase
síntese dessa conversão pode ser, então, “o registro do conhecimento da pessoa feito por ela mesma”.
3.3.2.3 Combinação.
Conversão de algum tipo de conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização. Esse conhecimento sistêmico acontece por meio do agrupamento (classificação, sumarização) e processamento de diferentes conhecimentos explícitos. Uma frase síntese desta conversão pode ser, então: o agrupamento dos registros de conhecimentos.
3.3.2.4 Internalização.
Conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo. Ocorre, usualmente, por meio de: leitura/visualização e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos, imagens etc.); prática individual (learning by doing); reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivências e práticas (practices e lessons learned). Uma frase síntese desta conversão pode ser, então: “o aprendizado pessoal a partir da consulta dos registros de conhecimentos”.
Os ciclos de conversão do conhecimento, passando várias vezes por esses quatro modos, formam uma espiral que serve para analisar e entender os mais diversos casos de criação e disseminação do conhecimento, sendo que cada caso terá suas particularidades ou especificidades.
3.3.3 Gestão do conhecimento na Administração Pública (AP)
A eficiência, a qualidade e a efetividade social são princípios fundamentais da AP, assim como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência são princípios constitucionais (Artigo 37 da CF). Em ambientes cada vez mais incertos, dinâmicos e complexos, torna-se cada vez mais importante para a administração pública utilizar ferramentas mais modernas de gestão, como a gestão do conhecimento, a despeito de se saber que as mudanças na gestão são mais difíceis de serem implementadas no setor público e a pressão da competitividade e os incentivos para reduzir os custos são tradicionalmente menos importantes em comparação com o setor privado.
Para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social, e para observar os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência na administração pública é necessário mobilizar o melhor conhecimento disponível nas organizações, internamente ou fora dela. Portanto, podemos concluir que a efetiva GC é a base de tudo na AP, em benefício do cidadão-usuário e da sociedade em geral.

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), (OCDE, 2003 apud ANGELIS, 2011), em uma pesquisa intitulada “Práticas de GC nos ministérios/departamentos/agências do governo central nos países membros da OCDE”, chegou à conclusões relevantes, entre as quais destaco: a) O conhecimento tornou-se fator determinante de competitividade para o setor público; b) Órgãos públicos cada vez mais competem uns com os outros para o uso intensivo de conhecimento; c) As empresas privadas produtoras de bens e serviços, que estão cada vez mais intensivas em capital intangível, competem diretamente com os bens e serviços tradicionalmente produzidos pelo setor público; d) Envelhecimento de funcionários e volume mais rápido de negócios também criam novos desafios para a preservação da memória institucional e a formação de novos funcionários; e) Metas de políticas públicas (p. ex.: combate à exclusão) tornaram-se mais ambiciosas e complexas do que antes; f) As lideranças precisam atribuir valor elevado para a aprendizagem organizacional, se quiserem ter sucesso na implementação de práticas de CG.
Consciente de que a GC pode contribuir para aumentar a eficiência dos processos de trabalho na administração pública e a sua capacidade de reagir rapidamente às mudanças da sociedade, como um tomador de decisões, o governo federal formalizou, em 29 de outubro de 2003, por meio de um decreto da Presidência da República, a criação do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT–GCIE), no âmbito do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE), com a missão de promover a Gestão do Conhecimento na Administração Pública Federal . O CEGE, ao assumir, formalmente, que a GC é instrumento estratégico de governo, definiu como uma de suas diretrizes que ela deve ser objeto de política específica no âmbito das políticas do governo federal (BRASIL, 2004).
O CT-GCIE entende GC como “... conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores e servidores públicos de criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para a inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo” (BRASIL, 2004, p. 17).
3.3.4. Processo de Gestão do Conhecimento aplicado na Administração Pública Federal (APF)
Segundo Batista (2012), a mobilização sistemática do conhecimento requer, no mínimo, cinco atividades principais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar.
Essas atividades de GC formam um processo integrado chamado dentro do Modelo de GC para a administração pública proposto por Batista (2012) de Processo de GC.
3.3.4.1 Identificar.
As competências essenciais da organização pública, assim como as lacunas do conhecimento devem ser identificadas para que a organização alcance seus objetivos estratégicos. Uma vez identificadas essas competências e lacunas, a organização pública poderá definir sua estratégia de GC e elaborar e implementar seu plano de GC.
3.3.4.2 Criar.
A organização pública elimina as lacunas do conhecimento por meio da conversão do conhecimento e a criação de novo conhecimento. A criação do conhecimento pode ocorrer em três níveis: individual, da equipe e organizacional.
3.3.4.3 Armazenar.
O armazenamento permite a preservação do conhecimento organizacional. Existem várias formas de armazenamento. No entanto, nem sempre é possível armazenar o conhecimento. Por exemplo, é muito difícil explicitar e armazenar a experiência e a especialização, pois são formas de conhecimento tácito. Nesse caso, em vez de armazenar o conhecimento, será necessário colocar as pessoas detentoras dessa experiência e especialização em contato com outras para viabilizar a transferência do conhecimento. O armazenamento do conhecimento deve ser feito de tal forma que sua recuperação seja fácil para todos os servidores públicos que necessitam dele.
3.3.4.4 Compartilhar.
O compartilhamento do conhecimento promove a aprendizagem contínua e a inovação e, consequentemente, permite atingir os objetivos organizacionais. Depende da confiança entre as pessoas. Para que alguém queira compartilhar algo com outra pessoa é fundamental que perceba que haverá um benefício mútuo. Por isso, as organizações públicas devem promover a criação de uma cultura de compartilhamento. O compartilhamento, isto é, o intercâmbio sistemático de conhecimento entre os membros da organização, pode ocorrer por meio do Método de armazenamento ou do Método de fluxo (APO, 2009). No método de armazenamento o conhecimento é armazenado em repositórios ou base de conhecimentos e, depois, disponibilizado para todos que dele necessitem. No Método de fluxo a transferência do conhecimento se dá diretamente entre as pessoas. Essa é a forma mais eficaz de compartilhamento. Vale relembrar que as ferramentas tecnológicas são importantes para ampliar o compartilhamento de conhecimento na organização.

3.3.4.5 Aplicar.
O conhecimento agrega valor apenas quando é aplicado nos processos de apoio, processos finalísticos e, consequentemente, melhora produtos e serviços da organização pública. A aplicação é a utilização e reutilização do conhecimento na organização. É transformar o conhecimento em ação ou em decisão (APO, 2009).
As cinco atividades do processo de GC (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar) para gerar melhorias precisam atender a dois requisitos importantes. Em primeiro lugar, essas atividades devem estar alinhadas ou integradas aos processos de apoio e finalísticos da organização. Em segundo lugar, tais atividades devem ser planejadas e executadas cuidadosamente de acordo com as especificidades de cada processo e da organização.
Dentre as práticas sugeridas pelo autor, para a identificação do conhecimento organizacional, destacamos: i) instrumento para a avaliação do GC na administração pública; ii) comunidades de prática; iii) mapeamento do conhecimento; iv) ambientes virtuais colaborativos; v) banco de competências individuais ou banco de talentos; vi) brainstorming; vii) revisão pós-ação; viii) ambientes virtuais colaborativos; ix) blogs; x) repositórios de conhecimento; xi) taxonomia (YOUNG et al., 2010 apud BATISTA, 2012).

3.4 Métodos pesquisados na literatura e utilizados para análise
Diversos têm sido os métodos propostos para avaliar o grau de maturidade em que uma organização se encontra no que diz respeito à Gestão do Conhecimento. Basicamente são métodos qualitativos e quantitativos que procuram contemplar uma série de dimensões do conhecimento, tais como cultura, liderança, processos do conhecimento, alinhamento com os objetivos estratégicos da organização etc..
Heisig analisou 160 modelos oriundos da pesquisa e da prática organizacional para identificar componentes de GC e descobrir diferenças e semelhanças, relevantes tanto para organizações privadas como públicas (HEISIG apud BATISTA, 2012).
O Gespública utiliza um instrumento para a avaliação da gestão pública que conta com um item específico para examinar como a organização implementa processos gerenciais que têm como objetivo a identificação, o desenvolvimento, a construção, a proteção e o compartilhamento do conhecimento. Como se trata de instrumento de avaliação e não um modelo ou método de implementação da GC, ele não é prescritivo (GESPÚBLICA, 2010).
The Knowledge Management Assessment Tool (KMAT), Diagnóstico da Gestão do Conhecimento (DGC) e Organizational Knowledge Assessment (OKA) apresentam
características comuns, ou seja, o método de avaliação é não financeiro, e possuem foco em benchmarking. Os métodos com foco em benchmarking aplicam-se para avaliar os processos de gestão do conhecimento de uma organização e permitem fazer avaliações de forma comparativa com outras empresas, ou mesmo entre áreas ou grupos de uma mesma organização.
O KMAT tem como seções: cria, identifica, coleciona, adapta, organiza, aplica, compartilha; enquanto o DGC apresenta as seguintes: obtenha, utilize, aprenda, contribua, avalie, construa e mantenha, descarte. Apesar dos métodos KMAT e DGC compararem atividades de GC internamente e externamente e possuírem métodos para rápida avaliação da prática corrente, eles não medem o conhecimento verdadeiro da organização.
O Instituto Nacional do Câncer implementou um modelo de sistema de GC com quatro passos (criação, estruturação, compartilhamento e aplicação do conhecimento) baseado no trabalho de Bose (2003) que descreve o conhecimento como um processo que extrai, transforma e dissemina informação a ser compartilhada e reutilizada em toda a organização. Além disso, o modelo adotado pelo Instituto contou com a contribuição de Thomas Davenport e Laurence Prusak que descrevem os quatro maiores objetivos dos sistemas de GC: criar a substituição do conhecimento, aumentar o acesso ao conhecimento, melhorar o ambiente do conhecimento e gerenciar o conhecimento como um ativo intangível (BARBOSA et al., 2009 apud BATISTA, 2012).
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) utilizou como ponto de partida para a construção do seu modelo de GC duas perspectivas complementares, a saber: o SET KM Model e o Knowledge Based View of Organizations. O modelo construído com a participação dos funcionários da empresa é formado por quatro eixos dinâmicos: i) estratégia (conceito estratégico do uso da informação e do conhecimento; ii) ambiente – quatro grupos de condições promotoras (social-comportamental, comunicação/informação, cognitiva/ epistêmica e gerencial/negócio; iii) caixa de ferramentas (conjuntos de ferramentas de Tecnologia de Informação (TI) e práticas gerenciais e iv) resultados (ativos tangíveis e intangíveis) (ALVARENGA NETO; VIEIRA, 2011 apud BATISTA, 2012).
Outro modelo de GC foi o proposto por Batista (2012), num trabalho intitulado “Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira: Como implementar a Gestão do Conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão”.
Segundo o autor o modelo está alinhado aos componentes doutrinários da Nova Gestão Pública (NGP), e do ponto de vista teórico, o estudo é pioneiro, pois é o primeiro que descreve um modelo genérico (concebido para todas as organizações públicas), holístico
(permite um entendimento integral de GC), com foco em resultados (associando GC a eficiência, eficácia, efetividade social, desenvolvimento econômico e os princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e eficiência).
O modelo proposto acompanha um manual inédito para a implementação da GC no conjunto de instituições voltadas para a prestação de serviços públicos e o atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade.
Segundo Barreto (2010), outro método largamente utilizado é o Knowledge Management Maturity Model (KMMM). O modelo KMMM é de autoria de Karsten Ehms e Manfred Langen, tendo sido desenvolvido em 2002 através de uma parceria com a Siemens AG / Corporate Technology e consiste de indicadores que permitem uma avaliação bastante abrangente das atividades de GC. O objetivo do modelo KMMM é permitir uma avaliação ampla e sistemática das atividades de GC. No modelo de maturidade KMMM, os níveis são caracterizados por requisitos específicos que devem ser atingidos em cada nível e é altamente improvável conseguir pular um nível em um processo evolutivo.
O modelo tem sido utilizado internamente pela Siemens e oferecido como serviço de consultoria para seus clientes. Desde que foi instituído o prêmio MAKE - Most Admired Knowledge Enterprises, a Siemens já o recebeu por oito vezes consecutivas, não deixando de ser premiada nenhum ano. O MAKE premia as organizações que possuem as melhores práticas de GC e que atingem os melhores resultados de negócios.
O método OKA, no entanto, por vim sendo testado exaustivamente e ter sido considerado completo e eficiente na medição da maturidade das organizações em GC, foi o escolhido para a realização deste diagnóstico. Além do direcionamento recebido por parte da orientadora da pesquisa para utilização do referido método, outro argumento para a sua escolha foi o fato do CT-GCIE adotou o método OKA como ferramenta a ser utilizada pelas organizações públicas federais no diagnóstico da situação da GC e para o fornecimento de subsídios na elaboração de um plano de GC para essas organizações, o que torna ainda mais apropriada a escolha do método OKA uma vez que o diagnóstico foi realizado em um órgão público.

3.5 O Método Organizational Knowledge Assessment (OKA)
O Banco Mundial entende que o conhecimento se tornou indispensável para o sucesso econômico, dos países e organizações, e a gestão do conhecimento nas organizações se tornou crítica para sustentar esse sucesso em longo prazo, daí que o Instituto do Banco Mundial, o World Bank Institute (WBI) desenvolveu o método OKA com o propósito de quantificar a
capacidade das organizações em mobilizar informações, conhecimento, experiência e intuição para alcançar seus objetivos estratégicos e agregar valor a produtos e serviços. O WBI tem como objetivo fomentar as capacidades de desenvolvimento dos indivíduos, das instituições e da sociedade e ajudar os países a compartilhar e aplicar conhecimentos locais e globais a fim de superar os desafios do desenvolvimento (WORLD BANK INSTITUTE, 2008 apud FRESNEDA, 2008).
Com base na experiência de implantação desse método em 256 instituições no Brasil e no exterior, sua autora, Ana Flávia Fonseca propõe a realização do diagnóstico da situação da gestão do conhecimento em organização pelo método OKA para: i) avaliar a capacidade e o nível de preparação de uma organização na utilização de seus ativos de intelectuais; ii) ser usado como passo inicial para produzir um plano de implantação de GC nas organizações ou para avaliação de programas específicos de GC; iii) construção de um entendimento organizacional por meio de consenso; iv) conscientização proporcionadas pelos elementos e dimensões do modelo; v) realização de comparações de resultados (benchmarking) entre unidades da mesma organização ou organizações diferentes (FONSECA, 2006a).
3.5.1 Estrutura do OKA
O método OKA possibilita a coleta de dados sobre os vários aspectos da GE em uma organização e os apresenta em um diagrama radial de fácil visualização e interpretação. Segundo o método OKA, a Gestão do Conhecimento impacta e depende, fundamentalmente, dos três elementos que compõem uma organização: Pessoas, Processos e Sistemas. Assim, uma organização deve esforçar-se para quantificar sua capacidade para identificar informação, conhecimento, experiência e intuição por meio das Pessoas, Processos e Sistemas para alcançar seus objetivos e gerar valor (FONSECA, 2006a, p.3).
Esses três (3) elementos são compostos por 14 “dimensões do conhecimento” que constituem o elemento-chave da ferramenta. As dimensões do método OKA são avaliadas a partir da aplicação de um questionário com 205 questões (Anexo 11.1), que foi desenvolvido baseando-se em métricas elaboradas para medir cada uma das dimensões estabelecidas, como resultado de uma pesquisa extensiva na literatura, de discussões com estudiosos da Gestão do Conhecimento e da experiência derivada do Banco Mundial.
Na análise da dimensão Pessoas, são considerados os seguintes elementos: cultura e incentivos, criação e identificação de conhecimento, compartilhamento de conhecimento, comunidades de prática e aprendizado. Na dimensão Processos consideram-se os elementos: liderança e estratégia, fluxos de conhecimento, alinhamento, operacionalização do conhecimento, métricas e monitoramento. No que diz respeito a Sistemas, são analisados os
elementos: programas de gestão do conhecimento, gerência de conteúdos de conhecimento, acesso ao conhecimento e tecnologia.
A Figura 1 apresenta a arquitetura do método Oka, ou seja, as suas dimensões do conhecimento (FONSECA, 2006a).
Figura 1. Dimensões do conhecimento contempladas pelo método OKA.

FONTE: Extraído de Fonseca, 2006a, p ___.

O software SysOKA, versão 1.02, utilizado para a apuração dos dados levantados pelo método OKA, foi projetado como parte da dissertação de mestrado “Método para Avaliação da Qualidade em uso de Softwares através da Percepção de seus Usuários”, do mestrando Wellington Alves, orientado pelo Prof. Dr. Paulo Fresneda, no Programa de Mestrado de gestão do conhecimento e da Tecnologia da Informação (PMGCTI), da Universidade Católica de Brasília (UCB), com base na versão original do Método OKA. Vale ressaltar a participação intensiva do mestrando Marcos Antonio Papa, do PMGCTI, no desenvolvimento e testes dessa ferramenta (SysOKA).
O Sistema SysOKA possui as seguintes funcionalidades: cadastramento da organização e dos entrevistados; coleta das respostas das questões do método; exportação e importação de respostas; relatório (gráfico tipo “radar” que demonstra graficamente a situação atual da GC da organização).

Dentro do SysOKA, as respostas de cada uma das questões do questionário de levantamento de dados são submetidas a um processo de apuração que gera um valor para cada uma das 14 (quatorze) dimensões do conhecimento. O percentual que uma organização obtém em cada dimensão é calculado com base na pontuação obtida nas questões a ela relacionadas. Assim, por exemplo, o percentual 30% em uma determinada dimensão significa que a organização obteve 30% dos pontos atribuídos às respostas das questões daquela dimensão.
As pontuações de cada dimensão são utilizadas para gerar um gráfico tipo “Radar”, conforme Figura 2, e demonstram o nível de preparação do conhecimento da organização por dimensão do conhecimento. Segundo Fresneda, 2008 espera-se do diagrama gerado pelo método OKA, o qual demonstra visão geral e integrada da situação da GC na organização, os seguintes resultados: entendimento da situação da GC, estabelecimento de estratégias na priorização dos projetos e atividades, bem como na identificação de necessidades e oportunidades específicas no contexto da GC.
Figura 2. Diagrama representativo da situação da Gestão do Conhecimento, na empresa alvo, segundo o método OKA

Fonte: Fonseca, 2007 apud Papa et al, 2009

A análise da situação diagnosticada permite à organização tomar ciência das virtudes e fraquezas de seus recursos de conhecimento, e essa informação pode ser utilizada como base para a geração ou atualização do seu planejamento de ações no ambiente de Gestão de Conhecimento (FRESNEDA et al., 2008).

3.5.2 Elementos e suas respectivas dimensões dentro do método OKA
A seguir são descritos os elementos e respectivas dimensões do OKA e o que está sendo medido em cada uma delas, segundo Fonseca (2006a):
3.5.2.1 No elemento Pessoas, encontram-se as seguintes dimensões:
i) PCI – Cultura e Incentivos: as atitudes culturais implícitas e explícitas, as crenças e incentivos que existem dentro da organização para formar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais (incluindo conhecimento) para alcançar as suas metas. O que se mede: 1. O grau das políticas em recompensar atividades de conhecimento, mecanismos de cooperação e de transferência de conhecimento; Comunidades de Prática e Postura de Grupo; 2. Tolerância da organização com comportamentos e riscos inovadores; 3. O grau com que a organização apóia e oferece atividades ligadas ao aprendizado dos colaboradores; 4. Receptividade a mudanças no trajeto profissional dos colaboradores (Plano de Carreira, Ascensão Profissional, Mudança de Área, etc.); 5. Participação dos colaboradores na melhoria da organização; 6. Receptividade a idéias externas.
ii) PKIC – Criação e Identificação de Conhecimento: a capacidade da organização e seus stakeholders para identificar e criar conhecimento (e outros ativos intelectuais), especialmente, aqueles que contribuem para a organização atingir suas metas. O que se mede: 1. Receptividade da organização a novas informações básicas para novo conhecimento; 2. Habilidade da organização e dos colaboradores em criar novo conhecimento; 3. O grau com que a organização investe e aperfeiçoa o capital humano, atraindo e/ou retendo colaboradores detentores de conhecimento atualizado; 4. Esforços e comprometimento da organização em identificar e capturar informações relevantes aos seus objetivos; 5. Meios de identificação e esclarecimento das oportunidades de GC (relacionados com a condução do processo).
iii) PKS - Compartilhamento de Conhecimento: a capacidade da organização e seus stakeholders para compartilhar ativos intelectuais que permitam à organização alcançar suas metas. O que é medido: 1. O grau com que a empresa possui e utiliza estruturas organizacionais que favoreçam o compartilhamento de conhecimento; 2. O grau com que o conhecimento é compartilhamento e difundido; 3. O suporte dado pela organização às atividades ligadas ao compartilhamento de conhecimento; 4. O grau com que a organização compartilha conhecimento tácito; 5. O grau com que a organização compartilha conhecimento explícito; 6. O grau com que a organização converte conhecimento tácito em explícito; 7. O grau com que a organização converte conhecimento explícito em tácito; 8. O grau e a qualidade com que a organização compartilha conhecimento com clientes, parceiros e fornecedores.
iv) PCPKT - Comunidades de Prática e Times de Conhecimento: identificar a existência, a natureza e o envolvimento de pessoas na empresa que possam, efetivamente influenciar na solução de problemas e permitir que a organização alcance suas metas. O que se mede: 1. A habilidade da organização em dar suporte à criação de vários nichos de conhecimento e grupos de compartilhamento de conhecimento dentro de sua área de atuação; 2. A natureza das comunidades de prática existentes dentro da organização; 3. A efetividade das comunidades de prática; 4. A capacidade da organização em catalisar a formação de times que utilizem o conhecimento para resolver problemas ou dar suporte aos objetivos da organização.
v) PKL - Conhecimento e Aprendizado: a existência e capacidade da organização para construir capital humano por meio de treinamento ou outras atividades dirigidas para o aprimoramento do conhecimento. O que se mede: 1. Atitudes e abordagens para construir capital humano; 2. O grau com que a organização capacita ou desenvolve mudanças comportamentais; 3. O grau com que a organização insere processos de conhecimento nos seus processos de trabalho; 4. O grau com que a organização utiliza e reutiliza conhecimento e know-how; 5. O grau com que a organização incorpora informação externa a suas atividades de aprendizado.
3.5.2.2 No elemento Processo, encontram-se as seguintes dimensões:
i) RL - Liderança & Estratégias - A utilização das técnicas de GC como modelo de gestão dos lideres e gerentes da organização. O que se mede: 1. O grau com que a organização considera a GC como valor corporativo; 2. O grau com que as lideranças atuam na gerencia e supervisão da arquitetura organizacional, dos processos ou das políticas da empresa; 3. O grau com que a alta administração patrocina o programa de GC; 4. O grau com que a alta administração se apresenta flexível e apta a mudanças em dinâmica e estrutura; 5. A qualidade e a natureza do relacionamento entre a alta administração e o corpo gerencial; 6. O grau com que a média gerência incorpora os processos de GC em sua rotina diária; 7) A adoção e
execução da gestão do conhecimento como um princípio gerencial pelos líderes da organização.
ii) RKF - Fluxo de Conhecimento - Natureza e capacidade do fluxo de conhecimento e outros ativos intelectuais dentro da organização, incluindo captura, armazenamento, disseminação, e outros aspectos de distribuição do conhecimento. O que é medido: 1. A natureza e efetividade da captura do conhecimento; 2. A natureza e efetividade do armazenamento do conhecimento; 3. A natureza e efetividade da transformação do conhecimento; 4. A natureza e efetividade da disseminação do conhecimento; 5. A natureza e efetividade do fluxo do conhecimento.
iii) ROK - Operacionalização do Conhecimento - A capacidade da organização para integrar e aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos operacionais (incluindo o desenvolvimento de novos produtos, marketing, e outros). Esse é, essencialmente, o feedback da aplicação do conhecimento nos processos críticos do negócio, e consequentemente, os resultados para a organização. O que se mede: 1. A estrutura para viabilizar a absorção e integração do conhecimento aos processos operacionais da organização; 2. O grau com que as práticas da organização permitem e favorecem mudanças contínuas; 3. O grau com que os processos da organização estão documentados e acessíveis aos empregados; 4. O grau com que os empregados aproveitam a integração e aplicação do conhecimento.
iv) RA – Alinhamento - O grau em que os objetivos do Programa de Gestão do Conhecimento e seus resultados satisfazem ou realizam objetivos e metas da organização. O que se mede: 1. O grau com que a empresa está apta a articular e concretizar objetivos; 2. O grau com que possui conhecimento suporta estratégias e se alinhado aos objetivos; 3. O grau com que a GC ou iniciativas de GC refletem os objetivos da organização; 4. O papel da GC em favorecer os objetivos da organização; 5. O alinhamento entre o conhecimento existente e as necessidades da organização; 6. O grau de alinhamento da GC com os objetivos organizacionais impactando nos resultados.
v) RMB – Métricas e Monitoração (Benchmarking) – A capacidade da organização em medir a si mesma levando em consideração o gerenciamento dos ativos intelectuais, bem como monitorar e identificar melhores práticas, informações externas, e aprendizado que possam melhorar e gerar valor para a organização. O que procura medir: 1. O grau com que a organização está apta a identificar, avaliar
e aperfeiçoar sua operação interna de maneira sustentável; 2. O grau com que a organização emprega medidas para avaliar benefícios relacionados a iniciativas e a programas voltados a GC; 3. A efetividade da TI e outros investimentos de infraestrutura; 4. O grau com que a organização é capaz de monitorar e interagir com seus parceiros, fornecedores e competidores; 5. O grau com que a organização está apta a identificar e assimilar informação sobre si mesma no ambiente externo; 6. O grau com que a empresa está organizada para medir o desempenho de suas pessoas
3.5.2.3 No elemento Sistema, encontram-se as seguintes dimensões:
i) SKMTI - Infra-estrutura Tecnológica de GC – A capacidade e existência de infraestrutura tecnológica que permita a GC e o compartilhamento de melhores práticas O que se mede: 1. Softwares, aplicações ou ambientes de comunicação existentes para dar suporte a conhecimento; 2. A natureza e a capacidade da infraestrutura tecnológica para dar suporte ao fluxo e aos processos de conhecimento; 3. A infraestrutura tecnológica para dar suporte aos processos da empresa relacionados à GC; 4. Resultados e uso da infraestrutura tecnológica.
ii) SKAI – Infraestrutura de Acesso - A capacidade e infraestrutura existente que permitam que os stakeholders acessem e compartilhem os ativos intelectuais da organização nos seus sistemas, ou com outras pessoas. O que mede: 1. A natureza do processo para acessar o conhecimento da organização; 2. A facilidade com que se compreende o significado do conhecimento na organização; 3. A facilidade de acesso ao conhecimento implícito; 4. A natureza e efetividade dos mecanismos que a organização possui para encontrar conhecimento; 5. Medição de resultados e uso de conteúdos.
iii) ROK - Operacionalização do Conhecimento - A capacidade da organização para integrar e aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos operacionais (incluindo o desenvolvimento de novos produtos
iv) SCM – Gerência de Conteúdo - Tipo de conteúdo e ferramentas de GI que a organização produz ou executa para gerenciar o conteúdo e a informação. O que se mede: 1. O grau com que a organização tem informação sobre suas necessidades; 2. A abrangência e tipo de conteúdo que a organização possui; 3. A qualidade do conteúdo que a organização possui.
v) SKMEL – Suporte e Gerência do Programa de GC - Infraestrutura ambiental para a Gestão do Conhecimento (como o Programa de Gestão do conhecimento está
construído dentro da empresa: sua natureza, seu desenho e capacidade para envolver pessoas, unidades, grupos, etc.). O que mede: 1. A infraestrutura do ambiente ou do programa de GC; 2. A natureza dos papéis associados a infraestrutura de GC; 3. O balanceamento entre aspectos formais e não formais da infraestrutura do ambiente de GC; 4. A existência de laços de realimentação e de mecanismos de monitoração do ambiente de GC.
vi) DF – Localização - Alguns aspectos demográficos sobre a organização serão considerados devido a sua relevância na interpretação de outras questões. O que é medido: 1. Aspectos demográficos que impactam na efetividade do trabalho ligado a conhecimento dentro da organização; 2. A intensidade da informação na organização.

3.6 Gestão do conhecimento nas organizações (experiências nacionais):
O diagnóstico da Gestão do Conhecimento foi realizado por meio do método OKA em diversas organizações públicas e privadas brasileiras, tais como: Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Câmara dos Deputados, Centrais Elétricas do Norte do Brasil S/A (Eletronorte), Companhia Hidroelétrica do São Francisco (CHESF), Empresa Brasileira de Pesquisa e Agropecuária (Embrapa), Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), Instituto Nacional do Câncer, Ministério da Agricultura, Secretaria do Patrimônio da União (SPU), Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO).
3.6.1 Casos analisados
3.6.1.1 Câmara dos Deputados
Cássia Regina O. M. Botelho, em seu trabalho intitulado “Gestão do Conhecimento para Melhoria da Gestão Pública: os caminhos da implantação da Gestão do Conhecimento na Câmara dos Deputados” (2008) afirma que, após a aplicação do método OKA na Câmara dos
Deputados foi possível visualizar com mais clareza quais os pontos fortes e os fracos da casa para continuidade da implantação de um programa de gestão do conhecimento; e afirma ainda que tal iniciativa deveria estar vinculada à inserção da GC nos processos de trabalho da organização, como forma de dar suporte à gestão de processos, à gestão de projetos e à gestão estratégica. Contudo, a falta de um plano de gestão do conhecimento para servir de base ao programa de GC da Câmara dos Deputados torna as ações em GC descoordenadas (BOTELHO, 2008).

3.6.1.2 Secretaria do Patrimônio da União
No artigo de Cristiano Trindade de Angelis (2011) encontra-se relatada a experiência da aplicação do método OKA na SPU. O questionário foi respondido por 21 servidores, entre técnicos, gerentes, diretores do órgão central e chefes de serviço da GRPU/SC. Segundo o autor, os resultados consolidados da pesquisa darão suporte à elaboração de um plano de GC para o referido órgão.
3.6.1.3 Eletronorte
Na dissertação de mestrado de Marco Antônio Papa (2008), apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, encontra-se retratada a análise sobre a completeza e a utilidade do Método OKA para diagnóstico da situação da gestão do conhecimento, tendo como organização alvo da pesquisa a Eletronorte, sociedade anônima de economia mista e subsidiária da Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Eletrobrás, que gera e transmite energia elétrica para os estados da Amazônia Legal.
Segundo o autor, com os resultados da referida pesquisa pôde-se concluir, dentre outras, que o Método OKA possibilita: “i) levantar a situação da GC por dimensão do conhecimento; ii) elaborar um plano de gestão do conhecimento; iii) ser um referencial comparativo da situação da GC entre organizações e, iv) estabelecer uma sistemática de avaliação do progresso da implantação do plano de GC” (PAPA, 2008, p. 7).
3.6.1.4 Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)
Batista (2011) em seu Relatório sobre o Diagnóstico do Grau de Maturidade do IPEA em Gestão do Conhecimento apresenta os principais problemas de GC identificados no referido instituto, a partir das dimensões contempladas pelo OKA, bem como suas prioridades de GC frente aos resultados obtidos, que propiciou a constatação, à época da pesquisa, de que, de um modo geral, o grau de maturidade do IPEA em GC é baixo, com exceção da dimensão “Conhecimento e Aprendizagem”. O referido Relatório apresenta também, iniciativas e práticas que deverão ser adotadas pelo IPEA para superação de seus problemas e para a institucionalização da GC.
3.6.1.5 Instituições Federais de Ensino (IFES)
Na pesquisa intitulada “O Desafio da Gestão do Conhecimento nas Áreas de Administração e Planejamento das Instituições Federais de Ensino Superior (IFES)”, Batista (2006) analisou como as áreas de Administração e de Planejamento de 45 Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) tratam o tema Gestão do Conhecimento (GC).

Entre outras iniciativas, o autor avalia o grau em que as instituições se encontram em relação à formalização e à explicitação da GC, propondo recomendações sobre medidas que os reitores, pró-reitores e dirigentes do Ministério da Educação devem adotar para consolidar processos de gestão do conhecimento, ao tempo em que também apresenta uma proposta que nominou de Ciclo Operacional da Gestão do Conhecimento para as áreas de Administração e
Planejamento das IFES
Os resultados da pesquisa mostram que, em comparação com os de estudo anterior, publicada pelo IPEA, tais áreas apresentam índices de implantação inferiores aos dos órgãos e entidades da Administração Direta Federal na maioria das práticas de GC. Com relação à intenção estratégica, GC não é uma prioridade para a maioria das áreas Administrativa e de Planejamento das IFES. Para mudar essa realidade e tornar a GC parte das atividades diárias das instituições pesquisadas, o trabalho recomenda – com base na literatura e em casos reais e bem-sucedidos de implantação – a adoção de várias medidas, assim como a utilização de Ciclo Operacional da Gestão do Conhecimento.

3.7 Importância da GC para o IFB

Por ser uma organização que atua diretamente com a produção e disseminação de educação, ciência e tecnologia, a implementação de um programa de gestão do conhecimento torna-se particularmente vital para o IFB, de modo a fortalecer e promover o cumprimento de sua missão. As atividades de GC (criação, armazenamento e disseminação do conhecimento) concorrem para os objetivos explícitos da organização e são essenciais para a performance do negócio.
Em razão das inúmeras pesquisas já realizadas e resultados comprovados, acredita-se que a implementação de um programa efetivo de GC seja também suficiente para a resolução/minimização de diferentes problemas instalados nas organizações. Neste sentido, destaca-se a pesquisa realizada com servidores públicos federais por Fresneda & Goulart (2006), pela qual fizeram uma identificação dos problemas mais relevantes provocados pela ausência de gestão do conhecimento nas organizações públicas, conforme Quadro 1.

Quadro 1. Problemas identificados pela ausência de GC nas organizações públicas.
Problemas identificados pela ausência de GC % Identificações
• Existência de grande massa de informações estratégicas não tratadas e não disseminadas aos tomadores de decisões governamentais 81%
• Competências individuais e coletivas não exploradas. 81%
• Insuficiente colaboração intraorganizacional. 50%
• Baixa utilização de trabalho em grupo, colaborativo e virtual. 50%
• Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se em uma barreira à capacidade de criação e inovação. 43%
Quadro construído a partir de Fresneda e Goulart (2006)

Todos esses problemas já foram identificados no IFB, mesmo que empiricamente, e se agravam pela constatação de outros fatos, tais como: i) inexistência de uma gestão da memória organizacional, tanto administrativa quanto técnica; ii) risco de que o conhecimento gerado por um servidor durante seu tempo de prestação de serviço ao órgão se perca, caso ocorra o seu afastamento da instituição, por falta de registro prévio desse conhecimento; tempo excessivo gasto com a localização de um documento criado e armazenado, ou seja, há o custo de não se encontrar facilmente a informação necessária, sobretudo com a dilação do prazo para a conclusão das tarefas que dependem daquela informação, além das implicações de ordem fiscal, legal e econômica relacionadas ao contexto; insuficiência de incentivos e mecanismos institucionais para compartilhamento e transferência de conhecimento.
Tudo isto evidencia a importância de dotar o IFB de uma Política de Gestão do Conhecimento consistente com diretrizes e princípios claros que viabilizem a sua implementação.
Em se tratando especificamente da CGPL, coordenação onde este diagnóstico foi realizado, a GC também se torna importante em razão de suas atribuições centrais de produzir, bem como articular e integrar o IFB em torno do seu Planejamento de Desenvolvimento Institucional (PDI). A partir de Fresneda e Goulart (2006), identificam-se outros benefícios que a GC pode trazer ao setor, tais como:
i) Suporte aos servidores para economia de tempo no trabalho, com redução de custos pela gestão eficaz de processos;
ii) Promoção da transparência na construção de planos estratégicos e de desenvolvimento institucional;
iii) Desenvolvimento de uma cultura colaborativa e de compartilhamento de conhecimento entre os integrantes do setor e deste com as demais áreas;

iv) Formação de uma equipe dotada de competências cognitivas para utilizarem, individual ou coletivamente, redes e equipamentos como meios de produção de conhecimento.
Dada a importância da implantação de um programa de GC no IFB, é preciso considerar que esse processo exige alguns requisitos preliminares e/ou complementares à implantação, determinantes do seu sucesso. Para contribuir neste sentido, destaca-se a pesquisa realizada pela OCDE em 2002 intitulada Survey of Knowledge Management Practices for Ministries/Departments/Agencies of Central Government in OECD Member Countries (OECD, 2003). A pesquisa visava conhecer o desempenho das organizações públicas dos governos dos países-membros da OCDE em relação aos seguintes temas: i) desafios da economia do conhecimento; ii) GC como prioridade da alta administração; iii) implementação de práticas de GC; e iv) resultados das estratégias de GC.
Dentre as conclusões extraídas da pesquisa verifica-se que a GC inclui: i) mudanças organizacionais (descentralização de autoridade, desburocratização de unidades gerenciais, tecnologias de informação e comunicação etc); ii) desenvolvimento de pessoas (práticas de mentoring e treinamento etc.); iii) transferência de competências (banco de dados das competências das equipes, boas práticas de trabalho etc.); e iv) mudanças gerenciais e incentivos para o compartilhamento de conhecimento (avaliação do desempenho dos servidores e promoção relacionada ao compartilhamento de conhecimento, evolução do papel dos gestores etc.) (OECD, 2003).

4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO PARA APLICAÇÃO DO MÉTODO

4.1 Capacitação realizada para Explicação do Método e Introdução de Conceitos Básicos de GC na Instituição Alvo
Foram realizados 2 encontros para formalização da pesquisa na instituição e repasse de informações sobre Gestão do Conhecimento e sobre o Método Oka.
4.1.1 Primeiro encontro de capacitação: Realizado em 21 de junho de 2013
Tendo em vista a ausência de um Programa de GC no órgão e o desconhecimento por parte de alguns servidores respondentes em relação ao assunto, a mestranda responsável pela pesquisa apresentou para os gestores da área, a importância da GC no atual contexto das organizações, notadamente as públicas, bem como as principais ideias e conceitos sobre GC. Também se fez necessário uma explanação sobre o Método OKA e sua utilidade no processo de diagnóstico da maturidade das organizações em relação a GC. Neste mesmo encontro, definiu-se também a estratégia e aplicação dos questionários. O repasse de informações e orientações foi feito para a Pró-reitora de Desenvolvimento Institucional e à Coordenadora substituta da CGPL.
A partir dessa primeira capacitação dada aos gestores da área, os mesmos assumiram o controle direto do processo de realização da pesquisa, contando com o suporte a distância da pesquisadora, uma vez que a mesma, por residir na Paraíba, e estar vinculada ao IFPB, Campus João Pessoa, tinha restrições de permanência em Brasília, cidade sede do IFB.
4.1.2 Segundo encontro de capacitação: Realizado em 01 de julho de 2013
Numa primeira reunião com a equipe para tratar sobre a pesquisa, os gestores da GCPL realizaram um nivelamento de informações sobre CG e operacionalização da pesquisa. Apresentou-se o SysOKA, sistema operacional do método OKA, e as orientações para preenchimento do questionário no referido sistema. Os principais questionamentos da equipe na ocasião foram quanto à aplicabilidade dos resultados da pesquisa no setor e no Instituto, possibilidades de se trabalhar efetivamente com CG no IFB e como seria conduzido as atividades relacionadas ao suporte da interpretação dos dados da pesquisa.

4.2 Comprometimento da Alta Administração
Em reunião realizada em julho de 2013, em que se fizeram presentes o reitor, os pró-reitores e diretores sistêmicos da instituição, foram expostos pelos gestores da CGPL os conceitos básicos de gestão do conhecimento e a proposta para realização do diagnóstico junto à alta gestão do IFB. Na ocasião, o Magnífico Reitor da instituição manifestou interesse irrestrito pela proposta, a partir do entendimento da importância e da urgência em se implementar um programa de GC no IFB, logo nos primeiros anos de sua criação. Na ocasião, todos os gestores estratégicos com vínculo à Reitoria do IFB, assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), elaborado pela pesquisadora, como aceitação formal à participação na pesquisa de maturidade do IFB em relação à GC. No momento, a pesquisa junto aos gestores sistêmicos encontra-se na fase de conclusão do preenchimento dos questionários no próprio SysOKA.
No nível tático-operacional encontra-se a CGPL, setor alvo deste diagnóstico, que tem demonstrado total comprometimento com o projeto, ciente da importância da implantação de ferramentas da gestão do conhecimento não apenas no âmbito de suas práticas, mas no contexto institucional, desse modo, atuando diretamente na condução do processo de diagnóstico da maturidade do IFB em GC, junto aos gestores sistêmicos.

4.3 Identificação da População
A Coordenação Geral de Planejamento (CGPL), onde estão lotados os respondentes desta pesquisa, foi criada pela Resolução nº 19/2011 - RIFB, integrando a estrutura organizacional da Reitoria do IFB e vinculada diretamente à Pró-reitoria de Desenvolvimento Institucional. Por ocasião de sua criação, a CGPL era composta pela Coordenadoria Geral de Planejamento, Assessoria de Planejamento e Coordenação de Pesquisa Institucional (CDPI).
Posteriormente houve uma restruturação da CGPL, a partir da Resolução nº 35/2012 – CS/IFB, agregando a essa coordenação geral outras duas subcoordenações: Coordenação de Informações Gerencias e Estatística (evolução da Coordenação de Pesquisa Institucional) e a Coordenação de Normas e Processos.
O posicionamento da CGPL na estrutura organizacional do IFB é Tático- Operacional, conforme Figura 3, contudo atua de forma direta com os níveis estratégicos da Instituição.

Figura 3. Organograma do IFB por Níveis de Gestão.

Fonte: Resolução nº35/2012 - CS/IFB

4.3.1 Estrutura organizacional da CGPL
4.3.1.1 Seu organograma: Estruturado conforme Figura 4.
Figura 4. Organograma da CGPL

Fonte: Resolução nº35/2012 - CS/IFB
4.3.1.2 Equipe da CGPL
Atualmente atuam no setor 8 pessoas, conforme Quadro 2.

Quadro 2. Equipe integrante da CGPL por Cargo, Área de Atuação, Formação e Tempo de Lotação no Setor

Coordenação Geral de Planejamento - CGPL
Nome Cargo Formação Tempo no Setor
Jabson Cavalcante Dias Coordenador Geral (Coordenador da CGPL) Assistente em Administração Bacharel em Análise e Desenvolvimento de Sistemas 2 anos
Cecília Cândida Frasão Vieira Técnica em Assuntos Educacionais Pedagoga 2 anos
Ellen Cristina Martins Peregrino Assistente em Administração Ensino Médio e Técnica em Radiologia 2 anos
Ana Carolina Laureano Brandão Estagiária Cursando Ciências Sociais 6 meses
Coordenação de Informações Gerenciais e Estatísticas – CDIG
Nome Cargo Formação Tempo no Setor
Luciana Lemgruber de Vasconcellos Alves (Coordenadora da CDIG) Docente Mestrado em Tecnologias Educacionais 1 ano
Aline Maia do Nascimento Estagiária cursando Ciências Sociais 6 meses
Coordenação de Normas e Processos – CDNP
Nome Cargo Formação Tempo no Setor
Nádia Silvério Oliveira Irineu
(Coordenadora da CDNP) Assistente em Administração Concluindo Especialização em Gestão Pública 2 anos
Carla Maria Dias Lopes Docente Mestrado em Parasitologia 1 ano

4.3.1 São atribuições da CGPL, conforme Regimento Geral do IFB:
4.3.1.1 Atribuições da Coordenação Geral:
a) orientar o processo de elaboração do planejamento da reitoria e dos campi do IFB, em sintonia com o PDI/IFB;
b) acompanhar e organizar a avaliação do planejamento institucional em articulação com os planejamentos educacionais, orçamentários, de TI e de pessoal;
c) elaborar o Relatório de Gestão do IFB a partir da consolidação dos relatórios setoriais utilizando o roteiro básico definido pela PRDI;
d) acompanhar o processo de elaboração da proposta orçamentária anual;
e) elaborar conjuntamente com a coordenação de Coordenação de Informações Gerenciais e Estatísticas – CDIG, o relatório de gestão a ser enviado aos órgãos de controle.
f) organizar e acompanhar reuniões periódicas de monitoramento do planejamento com os coordenadores de planejamento dos campi e representantes da reitoria;

g) coordenar as ações de gestão e controle do planejamento pelas diversas unidades do IFB, de acordo com as diretrizes e determinações previamente definidos;
h) coordenar, em conjunto com a Diretoria de Orçamento, a compatibilidade entre o plano orçamentário- financeiro e os planos estratégicos do IFB;
i) prestar assessoria aos campi em sua área de atuação;
j) coordenar o implementar o acompanhamento do Termo de Acordo de Metas junto com os coordenadores de planejamento dos campi e representantes da reitoria;
k) sistematizar as informações referente ao planejamento para elaboração do relatório de gestão do IFB;
l) realizar levantamento de necessidade de cursos para capacitação dos servidores envolvidos com planejamento;
m) organizar, documentar, publicar e manter atualizados os procedimentos relativos à sua área.
4.3.1.2 Atribuições da Coordenação de Informações Gerenciais e Estatísticas – CDIG:
a) implementar ações visando o constante aprimoramento do processo de captação e de atualização de dados institucionais (Relatório de Gestão);
b) coletar, analisar, disponibilizar e manter atualizados os indicadores de desempenho, dados e estatísticas do IFB;
c) exercer as funções de Pesquisador e Procurador Institucional e demais funções correlatas;
d) articular-se com a Comissão de Avaliação Institucional – CPA a fim de propor melhorias com base nas informações produzidas;
e) sistematizar, em conjunto com a Coordenação Geral de Planejamento, o Relatório de Gestão a ser enviado aos órgãos de controle; e
f) elaborar e dar ampla publicidade às informações que retratem e possibilitem uma análise do desenvolvimento institucional do IFB.
4.3.1.3 Atribuições da Coordenação de Normas e Processos - CDNP
a) em articulação com as demais unidades, elaborar e implementar atos, normas e procedimentos gerais decorrentes de políticas e diretrizes definidas para o IFB;
b) coordenar a elaboração de estudos de racionalização administrativa, de melhoria de processos (mapeamento e melhoria) e de aperfeiçoamento da estrutura organizacional do IFB;
c) propor soluções de problemas documentais de modo a racionalizar e modernizar a administração no IFB (política de gestão de documentos e arquivo); e

d) propor a criação e a divulgação da carta de serviços do IFB.

4.4 Escolha da Amostra - Critérios de escolha dentro da Organização
Uma vez escolhido o setor dos respondentes, ou seja, a Coordenação Geral de Planejamento do IFB (CGPL), considerou-se respondentes todos os servidores como também os estagiários ali lotados há pelo menos seis meses, de modo a que pudessem responder com mais propriedade e consistência às questões integrantes do questionário OKA, totalizando assim, 8 pessoas, incluindo o próprio gestor da área. A relação dos respondentes encontra-se no Quadro 3.
Quadro 3. Respondentes do Questionário do Método OKA
Respondentes Cargo Grau de Instrução
1. Ana Carolina Laureano Brandão Estagiária Cursando Ciências Sociais
2. Aline Maia do Nascimento Estagiária Cursando Ciências Sociais
3. Carla Maria Dias Lopes Docente Mestrado
4. Cecília Cândida Frasão Vieira Técnica em Assuntos Educacionais Graduação
5. Ellen Cristina Martins Peregrino Assistente em Administração Ensino Médio e Técnico
6. Luciana Lemgruber de Vasconcellos Alves Docente Mestrado
7. Jabson Cavalcante Dias – Coordenador Geral Assistente em Administração Graduação
8. Nádia Silvério Oliveira Irineu - Coordenadora Assistente em Administração Concluindo Especialização em Gestão Pública
Fonte: CGPL – junho de 2013.

4.5 Método e estratégias utilizadas para operacionalização da pesquisa
Inicialmente, todos os respondentes receberam informações e orientações sobre GC e sobre o método OKA, como também assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido TCLE (Anexo 11.3), elaborado pela pesquisadora, como parte do processo de formalização da participação na pesquisa. Os respondentes foram orientados a responderem o questionário no ambiente de trabalho e no próprio sistema (SysOKA). Para isto, o software foi instalado na máquina de trabalho de cada membro da equipe. A partir da data do encontro de capacitação, ocorrido em 1º de julho, o prazo dado aos servidores para que respondessem o questionário foi de 5 dias (até 05 de julho), mas em função das demandas do próprio setor, o mesmo foi dilatado para o dia 10 de julho. Convém ressaltar que não houve contato entre os respondentes durante o preenchimento do questionário para se evitar distorções na percepção do que estava de fato ocorrendo na CGPL no tocante à gestão do conhecimento.
Após o preenchimento, cada respondente exportou o arquivo do sistema e encaminhou via e-mail ao Coordenador da CGPL. Este fez a importação de todos os arquivos para uma única base de dados, permitindo, dessa forma, que as informações fossem compiladas pelo próprio SysOKA. Este aplicativo permitiu a produção de gráficos e tabelas com os resultados individuais e globais (a média dos percentuais atribuídos pelos indivíduos) da aplicação do método.
No dia 18 de julho de 2013, a pesquisadora fez uma reunião com toda a equipe da CGPL para uma primeira análise dos resultados gerados pelo SysOKA, usando como suporte teórico o artigo de Papa et al.(2009), orientando a equipe a como interpretar os dados e identificar práticas e iniciativas correlatas, em consonância com os objetivos e competências do setor e, sobretudo, com o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFB, em fase de elaboração.
A análise e interpretação dos resultados propriamente dita foi feita em reunião promovida pelo próprio gestor da CGPL, no dia 08 de agosto de 2013, com a participação de todos os respondentes. Para dar suporte ao processo, foi elaborado um quadro a ser preenchido durante os debates e discussões de interpretação dos resultados e propositura de ações (Anexo 11.2), o qual, depois de preenchido, foi encaminhado para a pesquisadora. Vale ressaltar que, no processo de análise de resultados e propositura de ações, além do artigo de Papa et al., 2009, foram também consultados o Relatório de Gestão do IFB (2012) e o Plano de Desenvolvimento Institucional do IFB (2009-2013).
A etapa conclusiva do processo foi a elaboração do Relatório Final do diagnóstico de maturidade em GC do IFB, a partir do entendimento da CGPL, a partir do levantamento integral dos dados concernentes a operacionalização da pesquisa e interpretação dos resultados.

5 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

5.1 Natureza do estudo
5.1.1 Do ponto de vista da sua natureza
A pesquisa foi de natureza aplicada, objetivando gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas relacionados à inexistência de um programa de GC na Coordenação Geral de Planejamento do IFB, tendo em vista sua realidade e interesses institucionais.
5.1.2 Do ponto de vista da forma de abordagem do problema
A pesquisa foi predominantemente quantitativa, onde as respostas dos participantes foram transformadas em números. O aspecto qualitativo da pesquisa se deu a partir da análise dos resultados, tendo o ambiente natural dos respondentes como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental (GODOY, 1995).
5.1.3 Do ponto de vista de seus objetivos
Pode-se afirmar que a pesquisa é do tipo descritiva-exploratória, na medida em que objetiva dar ênfase na determinação de quais conceitos devem ser medidos e como devem ser medidos, buscando encontrar novas possibilidades e dimensões da população de interesse.
Visa também, proporcionar maior familiaridade com os problema levantados, com vistas a torná-los explícitos ou a construir hipóteses. Envolveu levantamento bibliográfico sobre a temática, reuniões com os respondentes que estão diretamente envolvidos com os problemas identificados e análise de situações práticas que estimulem a compreensão, assumindo assim, predominantemente, a forma de estudos de caso.
Seu caráter descritivo configura-se na medida em que pretendeu descrever o grau de maturidade da CGPL em GC, estabelecendo relações entre GC e a eficácia das práticas desenvolvidas no setor. Para tanto, envolveu o uso de técnica padronizadas de coleta de dados, como o questionário OKA e utilização de tecnologias da informação (SysOKA) para geração de resultados. Vale ressaltar que a pesquisadora descreveu a realidade como ela é sem se preocupar em modificá-la (RICHARDSON, 1999).
5.1.4 Do ponto de vista dos procedimentos técnicos
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa pode ser caracterizada como:
1. Pesquisa bibliográfica: elaborada a partir de material já publicado sobre Gestão do Conhecimento, Método Oka, Sistema SysOka e práticas bem sucedidas de
implementação de programas de GC, constituído principalmente de livros, artigos, periódicos e de material disponibilizado na Internet;
2. Pesquisa documental: uma vez que foram consultados documentos institucionais, tais como Regimento Geral, Relatório de Gestão e Plano de Desenvolvimento Institucional do IFB;
3. Estudo de caso: exigiu estudo aprofundado sobre GC, à luz da cultura instalada no IFB, em especial, na CGPL;
4. Pesquisa-ação: concebida e realizada em estreita associação com a resolução de um problema coletivo, qual seja a inexistência de práticas institucionalizadas de GC na CGPL. Vale ressaltar que a pesquisadora e os participantes representativos da situação-problema estiveram envolvidos durante todo o processo da pesquisa, de modo cooperativo e participativo;
5. Pesquisa participante: na medida em que se desenvolveu a partir da interação entre a pesquisadora e servidores envolvidos na situação investigada.

5.2 Meios de investigação
Pesquisa bibliográfica (documental), pesquisa de campo (aplicação de questionários) e estudo de caso (uma organização específica).

5.3 Fontes utilizadas na revisão de literatura:
Pesquisa bibliográfica, bases de dados de publicações, bibliotecas, internet, entre outros.
6 PROBLEMAS/BENEFÍCIOS IDENTIFICADOS NA APLICAÇÃO DO MÉTODO OKA

6.3 Principais Benefícios Identificados na Aplicação do Método OKA
i) possibilitar o início da discussão sobre a gestão do conhecimento no IFB;
ii) os elementos do método OKA (pessoas, processos e sistemas) possibilitam uma visão geral e integrada instituição;
iii) oferecer subsidio à elaboração de um plano de gestão do conhecimento, uma vez que possibilita o entendimento da situação da GC na organização, daí sendo possível a identificação de necessidades e oportunidades específicas no contexto da GC e o estabelecimento de estratégias na priorização dos projetos e atividades;
iv) possibilidade de repetir o diagnóstico da situação da GC, utilizando o método OKA, e poder comparar o resultado atual com resultados anteriores, obtidos internamente e também fazer análise comparativa em relação aos resultados de outras organizações.

6.4 Principais Problemas Identificados na Aplicação do Método OKA:
i) inexistência de uma cultura dominante de gestão do conhecimento;
ii) pouco conhecimento sobre o tema “gestão do conhecimento” e de mecanismos efetivos para a sua avaliação;
iii) tamanho do questionário a ser respondido;
iv) inadequação do questionário, em alguns aspectos, à realidade das organizações públicas;
v) acompanhamento de algumas etapas do processo de aplicação do método ter sido feito a distância pela pesquisadora, tendo em vista residir em estado diferente ao da localização da instituição alvo.

6.3. Sugestões para Reforçar os Benefícios e Minimizar os Fatores Dificultadores da GC na Organização/Setor:
i) inserir a temática da gestão do conhecimento nas discussões da Comissão de Gestão, constituída dentro do processo de construção do PDI 2014-2018;
ii) buscar parceria com instituições especializadas e profissionais renomados para o fortalecimento do processo inicial de sensibilização e capacitação dos servidores e gestores no que diz respeito a importância e mecanismos de implantação da GC;
iii) dotar a Diretoria de Gestão de Pessoas dos recursos necessários para que seja a principal parceira interna da PRDI/CGPL, nos processos de identificação, criação e disseminação do conhecimento na instituição;
iv) convidar servidores e gestores de organizações públicas que já tenham implementado com sucesso a GC pelo método OKA, para compartilhar experiências:
v) evidenciar o caráter integrativo da GC em relação aos demais programas da instituição.

6.4 Problemas relacionados às Dimensões RKF (Fluxo de Conhecimento), SKAI (Infraestrutura de Acesso) e SCM (Gerência de Conteúdo)
Como já evidenciado na descrição do Método OKA, a Dimensão RKF – Fluxo de Conhecimento integra o elemento “Processos” do método e avalia a natureza e a capacidade do conhecimento e outros ativos intelectuais fluírem dentro da organização. Isto inclui captura, armazenamento, disseminação e outros aspectos de distribuição do conhecimento.
Já a Dimensão SKAI – Infraestrutura de Acesso diz respeito ao elemento “Sistemas” e avalia a capacidade e a infraestrutura existente que possibilitem às partes interessadas (stakeholders) o acesso e interação com os “ativos intelectuais” da organização (estejam eles em sistemas ou em outras pessoas).
Finalmente, a Dimensão SCM – Gerência de Conteúdo integra também o elemento “Sistemas” do método OKA e avalia o tipo de conteúdo e as ferramentas de gestão da informação que a organização produz e gerencia para executar a GC.
Em relação a essas dimensões, alguns problemas foram identificados no IFB, a partir deste diagnóstico:
i) o conhecimento produzido não está sistematizado e organizado de forma a permitir acesso fácil ao público interno e externo;
ii) não há mecanismos formais de identificação das áreas de expertise e atuação do corpo técnico, e a identificação de competências e, consequentemente, dos mais indicados para atender a demandas recebidas pela direção da instituição;
iii) os tipos de conhecimentos (internos ou externos) que são criados na organização são: conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos
administrativos), conhecimentos tópicos, conhecimentos práticos (derivado do know-how da organização). Os conhecimentos de processos, melhores práticas, lições aprendidas, conhecimentos sobre clientes não são adequadamente criados e disseminados;
iv) a GC ainda precisa se tornar parte da agenda dos gestores da instituição, uma vez que não há um comprometimento institucionalizado dos gestores com suas equipes em compartilharem conhecimento, para juntos, atingirem as metas institucionais, tornando a organização mais produtiva e efetiva;
v) faltam políticas que possam consolidar o processo de captura, armazenagem e a busca do conhecimento na instituição;
vi) os servidores tendem a se aconselharem com muita frequência com outros servidores, buscando ter acesso a seus conhecimentos ou a seu “know-how” tácito, mas há uma lacuna no processo de externalização do conhecimento
vii) conhecimento é aplicado aos negócios e processos operacionais da instituição, mas não existe uma integração desses processos e conhecimentos em toda a organização, o que se dá, provavelmente, pela inexistência de um programa formal de Gestão do Conhecimento, o que leva a que as ações sejam planejadas e executadas de forma não articulada e isoladas;
viii) a capacidade da organização em métricas e monitoramento é baixa, uma vez que não existe uma sistemática efetiva de medição dos ativos intelectuais, como também não há estratégias formais para monitorar, identificar e divulgar as melhores práticas interna e externamente à instituição;
ix) o IFB não tem um contexto capacitante adequado, com fins de incentivar o compartilhamento das informações, a criação do conhecimento e o trabalho em equipe, provavelmente por ser uma instituição com apenas cinco anos de criação e ainda não ter institucionalizado um programa de GC, com destinação de uma dotação orçamentária exclusiva para isto;
x) a informação e o conhecimento produzidos ainda ficam muito tempo retidos nos setores que os produzem, uma vez que há dificuldade de interação nos trabalhos realizados interdiretorias e intradiretorias;
xi) verifica-se uma grande dificuldade em se alinhar os interesses pessoais dos servidores com os objetivos institucionais;
xii) a produção coletiva de conhecimento ainda não é feita de forma alinhada aos direcionadores estratégicos da instituição (missão, visão, valores e princípios,
desafios, estratégias; formas de atuação e eixos temáticos para o desenvolvimento);
xiii) predomina na instituição uma cultura de produção individual do conhecimento, agravada pela inexistência de estruturas, mecanismos institucionais e incentivos para reforçar a produção coletiva e intersetorial de conhecimento, a despeito de se poder observar iniciativas isoladas de produção coletiva;
xiv) os mecanismos atuais de produção do conhecimento institucional não proporcionam, salvo algumas exceções, debates internos nem discussões anteriores à publicação;
xv) o PDI não é seguido efetivamente e poucos servidores estão plenamente incentivados a identificar conhecimentos que possam beneficiar/melhorar processos operacionais na organização;
xvi) o grau de receptividade do IFB em relação a sugestões dos servidores ainda é incipiente;
xvii) apesar do incentivo à formação de times do conhecimento e comunidades de práticas, os ambientes colaborativos são inadequados, o que faz com as comunidades de práticas existentes no IFB não consigam apresentar os resultados esperados;
xviii) o plano de educação da organização está direcionado para o aperfeiçoamento profissional e não para a capacitação dos colaboradores em aprendizagem individual e organizacional, com habilidades para criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar comportamento.

7 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para interpretação e comparação do diagrama gerado por meio dos resultados apresentados nas dimensões, usou-se o critério de Fonseca (2006a, p.125) onde os resultados podem ser transformados em indicadores Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31).
Entre outras, buscaram-se respostas às seguintes perguntas durante a análise dos resultados da pesquisa:
i) O percentual obtido pelo IFB em cada uma das 14 dimensões mostra um grau baixo, médio, alto ou muito alto de maturidade em GC?
ii) Há diferenças significativas entre as respostas dadas pelos servidores com cargo de gestão dos demais servidores que atuam em outras atividades?
iii) Quais foram as cinco dimensões com pontuações mais baixas?
iv) Quais práticas/iniciativas relacionadas às dimensões da GC que poderiam ser implantadas no IFB/CGPL no curto e médio prazo (até dezembro de 2015), tendo em vista a existência dos recursos necessários à resolução dos problemas identificados e, consequentemente, aumentar o grau de maturidade da Instituição em GC?

7.1 Resultados Obtidos
Apresenta-se, a seguir, uma síntese dos resultados encontrados após a análise dos gráficos e tabelas gerados pelo aplicativo SysOKA. Tendo em vista o fato desse software gerar dados consolidados apenas das dimensões de GC, e não de cada uma das 199 questões, a análise realizada concentrou-se nas 14 dimensões.
O Gráfico 1, as Tabela 2 e 3 e os Quadros 4, 5 e 6 mostram os resultados obtidos (em percentual) pelo IFB, a partir da avaliação global em cada elemento da GC e suas respectivas dimensões, bem como a interpretação e análise desses resultados, feitos por pesquisadora e respondentes.
O diagnóstico concluiu que não há explicitação e nem formalização da Gestão do Conhecimento no IFB, resultado semelhante ao levantado por Batista (2006) em pesquisa realizada junto a 45 instituições federais de ensino (IFES).

No entanto, identificou-se também que o IFB, apesar de ainda não possuir um Programa formal de Gestão do Conhecimento, apresenta um Grau Médio de Maturidade em GC, e isso pode se deduzir com certa obviedade, em função da própria missão da instituição, que é “Oferecer ensino, pesquisa e extensão no âmbito da Educação Profissional e Tecnológica, por meio da produção e difusão de conhecimentos, contribuindo para a formação cidadã e o desenvolvimento sustentável” (IFB, 2013).
Como era de se esperar, dada a natureza do seu negócio, “Conhecimento e Aprendizagem” é a dimensão mais destacada da instituição, onde obteve nível de maturidade na ordem de 32% (Muito Alto), cujas iniciativas tendem a ser fortalecidas por uma “Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento” robusta (25,9%) e práticas de “Liderança e Estratégia” (24%) comprometidas com a criação e a disseminação do conhecimento.
Os resultados, portanto, indicam que o IFB, muito embora ainda nos primeiros passos de sua caminhada em busca da excelência institucional e gerencial, já apresenta um nível de maturidade em GC que lhe permite investir na implementação de um Programa de Gestão do Conhecimento, no curto prazo.
Ressalta-se que os gráficos e tabelas com os resultados individuais da aplicação do questionário de pesquisa encontram-se no Anexo 11.4 (Resultados Individuais dos Servidores que atuam em atividades de gestão) e no Anexo 11.5 (Resultados Individuais dos Servidores que atuam em outras atividades).
Com as respostas obtidas pelo preenchimento do questionário aplicado junto aos servidores da CGPL, o SysOKA gerou um diagrama (Gráfico 1) e uma tabela (Tabela 2), onde pode ser visualizada a situação atual da Gestão do Conhecimento no IFB. Esses instrumentos quantificam e estabelecem valores para cada dimensão dos elementos definidos pelo método, em função das respostas dadas pelos servidores respondentes, identificando o grau de maturidade do IFB em GC, cada uma das dimensões do conhecimento previstas pelo Método OKA, sob a ótica de sua Coordenação Geral de Planejamento.

Gráfico 1. Diagrama Representativo da Situação da Gestão do Conhecimento no IFB sob a ótica da CGPL, segundo o Método OKA

Fonte: SysOka (2013)

Tabela 2. Indicadores do Nível de Maturidade em Gestão do Conhecimento no IFB sob a ótica da CGPL nas Dimensões do Conhecimento Estabelecidas pelo Método OKA

Instituição: Instituto Federal de Brasília (IFB)
Respondentes: Servidores da Coordenação Geral de Planejamento (CGPL)
Data: 28/08/2013

Dimensões da Gestão do Conhecimento pelo Método OKA % Nível
1. Incentivos Culturais 18,70
2. Criação e Identificação do Conhecimento 15,80
3. Compartilhamento do Conhecimento 12,60
4. Comunidades de Prática e Times do Conhecimento 4,20
5. Conhecimento e Aprendizagem 32,00
6. Liderança e Estratégia 24,00
7. Fluxo do Conhecimento 16,00
8. Operacionalização do Conhecimento 17,20
9. Alinhamento 10,40
10. Métricas e Monitoramento 8,60
11. Tecnologia 9,90

Dimensões da Gestão do Conhecimento pelo Método OKA % Nível
12. Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento 25,90
13. Conteúdo do Conhecimento 17,80
14. Programa de Gestão do Conhecimento 5,60
Fonte: Tabela construída a partir dos resultados gerados pelo SysOKA
Legenda: Nível Muito Alto Nível Alto Nível Médio Nível Baixo

Média global obtida pela Instituição: 15,6%, indicando um Nível de Maturidade Mediano em Gestão do Conhecimento.
As cinco dimensões do conhecimento com pontuações mais baixas podem ser vistas na Tabela 3, por ordem crescente. Essas dimensões são as que mais sofrem os impactos da não existência de um Programa de Gestão do Conhecimento efetivo na instituição.
Tabela 3. Cinco Dimensões da Gestão do Conhecimento pelo Método OKA com Pontuação mais Baixa.

Dimensões da Gestão do Conhecimento pelo Método OKA %
01. Comunidades de Prática e Times do Conhecimento 4,20
02. Programa de Gestão do Conhecimento 5,60
03. Métricas e Monitoramento 8,60
04. Tecnologia 9,90
05. Alinhamento 10,40

7.2 Interpretação dos Resultados
A interpretação dos resultados que identificaram o grau de maturidade do IFB em cada dimensão do método OKA e suas possíveis causas são descritas a seguir, nos Quadros 4, 5 e 6, fazendo-se a análise desses resultados por cada um dos três elementos que compõe a GC, distintamente, quais sejam, Pessoas, Sistemas e Processos.
7.2.1 Interpretação dos Resultados no Elemento “Pessoas”
Quadro 4. Grau de Maturidade do IFB sob a ótica da CGPL nas Dimensões do Conhecimento Relacionadas ao Elemento Pessoas.

Elementos Dimensões do Conhecimento OKA – ELEMENTO “PESSOAS”
Indicadores: Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31)
Dimensões Descrição Interpretação dos Resultados
PESSOAS 1
Incentivos Culturais
(18,7%)
Nível de Maturidade Mediana As atitudes culturais implícitas e explícitas, as crenças e incentivos que existem dentro da organização para formar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais para alcançar as suas metas. Resultados medianos, uma vez que existem ações de apoio e divulgação de projetos e eventos culturais, no entanto, os aspectos burocráticos dificultam a realização e a participação dos servidores nos diversos tipos de eventos.

Elementos Dimensões do Conhecimento OKA – ELEMENTO “PESSOAS”
Indicadores: Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31)
Dimensões Descrição Interpretação dos Resultados
PESSOAS 2
Identificação e Criação e do Conhecimento (15,8%)
Nível de Maturidade Mediana
A capacidade da organização e seus stakeholders para identificar e criar ativos intelectuais, especialmente, aqueles que contribuem para a organização atingir suas metas. Maturidade em identificação e criação do conhecimento mediana tendo em vista que o IFB não tem um contexto capacitante adequado, com fins de incentivar o compartilhamento das informações, a criação do conhecimento e o trabalho em equipe, provavelmente por ser uma instituição com apenas cinco anos de criação e ainda não ter institucionalizado um programa de GC, com destinação de uma dotação orçamentária exclusiva para isto.
3
Compartilhamento do Conhecimento (12,6%)
Nível de Maturidade Mediana A capacidade da organização e seus stakeholders para compartilhar ativos intelectuais que permitam à organização alcançar suas metas. Capacidade mediana de compartilhamento do conhecimento, uma vez que a informação e o conhecimento produzidos ainda ficam muito tempo retidos nos setores que os produzem, gerando perda de eficácia e eficiência na prestação dos serviços. Há dificuldade de interação nos trabalhos realizados interdiretorias e intradiretorias, dado que a atuação dos servidores é, em grande parte, norteada pelo seu perfil, pelos seus hábitos e pelos seus interesses, em detrimento dos objetivos institucionais. Verifica-se também, uma dificuldade em produzir coletivamente conhecimento de forma alinhada aos direcionadores estratégicos da instituição (missão, visão, valores e princípios, desafios, estratégias; formas de atuação e eixos temáticos para o desenvolvimento). Existe na instituição uma cultura dominante de produção individual do conhecimento e inexistência de estruturas, mecanismos institucionais e incentivos para reforçar a produção coletiva e intersetorial de conhecimento. Observam-se, no entanto, iniciativas isoladas de produção coletiva.
Os mecanismos atuais de produção do conhecimento institucional não proporcionam, salvo algumas exceções, debates internos nem discussões anteriores à publicação. O PDI não é seguido efetivamente e poucos servidores estão plenamente incentivados a identificar conhecimentos que possam beneficiar/melhorar processos operacionais na organização.

Elementos Dimensões do Conhecimento OKA – ELEMENTO “PESSOAS”
Indicadores: Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31)
Dimensões Descrição Interpretação dos Resultados
4 Comunidades de Prática e Times do Conhecimento (4,2%)
Nível de Maturidade Baixo Identificar a existência, a natureza e o envolvimento de pessoas na empresa que possam, efetivamente influenciar na solução de problemas e permitir que a organização alcance suas metas. Maturidade em comunidades de práticas e times do conhecimento é baixa, a despeito do incentivo à criação de equipes do conhecimento e comunidades de prática, uma vez que os ambientes colaborativos são inadequados, o que faz com essas comunidades de práticas existentes no IFB, não consigam apresentar os resultados esperados.
5 Conhecimento e Aprendizagem (32%)
Nível de Maturidade Muito Alto A existência e capacidade da organização para formar e desenvolver pessoas por meio de treinamento ou outras atividades dirigidas para o aprimoramento do conhecimento.
Conhecimento e aprendizagem muito altos, tendo em vista a própria natureza e missão do IFB. Também há um grande investimento sendo feito na capacitação de seus servidores, que já chegam a instituição com um nível de formação elevado. Vale ressaltar, no entanto, que o plano de educação da organização ainda está direcionado para o aperfeiçoamento profissional e não para a capacitação dos colaboradores em aprendizagem individual e organizacional, com habilidades para criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar comportamento.

Analisando o elemento “PESSOAS”, observa-se que os resultados em cada uma de suas respectivas dimensões geram um valor global de 16,66%, o que confere ao IFB um nível de maturidade mediano nessa área. Esses números se justificam, na medida em que o órgão ainda não possui um Programa formal de Gestão do Conhecimento.
Outro aspecto a ser considerado é o fato do IFB se encontrar em fase de estruturação de sua Diretoria de Gestão de Pessoas, que tem como desafio no curto e médio prazos, construir e implementar as políticas de desenvolvimento continuado dos servidores, e outras que contribuam para o aumento do capital intelectual da organização, para a melhoria das relações interpessoais no ambiente de trabalho, e instituir um sistema de reconhecimento e recompensa pela melhoria do desempenho, aprendizado individual e a criação do conhecimento e inovação, o que certamente favorecem os processos de identificação, criação e compartilhamento do conhecimento e promovem a aprendizagem organizacional.
7.2.2 Interpretação dos Resultados no Elemento “Sistemas”

Quadro 5. Grau de Maturidade do IFB sob a ótica da CGPL nas Dimensões do Conhecimento Relacionadas ao Elemento Sistemas.

Elementos Dimensões do Conhecimento OKA – ELEMENTO “SISTEMAS”
Indicadores: Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31)
Dimensões Descrição Interpretação dos Resultados
SISTEMAS 6 Tecnologia
(9,9%)
Nível de Maturidade Baixo A existência e capacidade da infraestrutura tecnológica que permitam a gestão do conhecimento e o compartilhamento de melhores práticas.
Esta dimensão é considerada baixa, possivelmente por alguns aspectos: a) existência de diversos sistemas que não são integrados, dificultando o compartilhamento de melhores práticas; b) falta de preocupação com sistemas voltados para o compartilhamento das melhores práticas e ao suporte da GC; c) os servidores que gerenciam a infraestrutura tecnológica não têm capacitação em GC, o que restringe a capacidade de uso dessas tecnologias no uso do compartilhamento do conhecimento e das melhores práticas institucionais; d) a infraestrutura tecnológica hoje disponível não contribui e não facilita a colaboração entre os servidores, não facilitando o acesso e a recuperação da informação e do conhecimento.
7 Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento (25,9%)
Nível de Maturidade Alto A capacidade e infraestrutura existente que permitam que os stakeholders acessem e compartilhem os ativos intelectuais da organização nos seus sistemas, ou com outras pessoas; Os tipos de conteúdo e as ferramentas de gestão da informação que a organização produz ou gerencia para executar a Gestão do Conhecimento são altos uma vez que a organização se preocupa em registrar o conhecimento ou a informação, entretanto esse conteúdo não está estruturado e armazenado de maneira a facilitar o seu acesso e seu uso.
8 Conteúdo do Conhecimento (17,8%)
Nível de Maturidade Médio Quais tipos de ferramentas a organização produz ou executa para gerenciar o conteúdo e a informação. Existem ferramentas disponíveis (site, intranet, e-mail, SGI, entre outros) para compartilhamento de ativos intelectuais, porém, o gerenciamento precisa ser aprimorado.
9 Programa de Gestão do Conhecimento (5,6%)
Nível de Maturidade Baixo Como o Programa de Gestão do Conhecimento está construído dentro da empresa: sua natureza, seu desenho e capacidade para envolver pessoas, unidades, grupos, etc. A natureza, o desenho e a capacidade do programa de Gestão do Conhecimento, envolvendo pessoas, unidades e grupos na organização são baixos, uma vez que a instituição não possui até o momento, um programa formal de Gestão do Conhecimento, apenas ações incipientes.

Analisando todas as dimensões do elemento “Sistemas”, verifica-se que a média geral deste elemento foi de 14,80%, indicando a exemplo do elemento “Pessoas”, um nível mediano de maturidade em GC. Neste elemento, a maior fragilidade do IFB está na dimensão
“Programa de Gestão do Conhecimento”, plenamente compreensível pelo fato da organização alvo não possuir um programa formal de Gestão do Conhecimento, apesar de já dispor de uma infraestrutura tecnológica adequada aos processos de identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento.
7.2.3 Interpretação dos Resultados no Elemento “Processos”
Quadro 6. Grau de Maturidade do IFB sob a ótica da CGPL nas Dimensões do Conhecimento Relacionadas ao Elemento Processos.
Elementos Dimensões do Conhecimento OKA – ELEMENTO “PROCESSOS”
Indicadores: Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31)
Dimensões Descrição Interpretação dos Resultados
PROCESSOS
10 Liderança e Estratégia (24%)
Nível de Maturidade Alto
A adoção e execução da gestão do conhecimento como um princípio gerencial pelos líderes da organização. Nível de maturidade alto, uma vez que a institucionalização da GC tem grande receptividade por parte dos gestores do IFB, como um processo norteador dos fins institucionais, no entanto, a GC ainda precisa se tornar parte da agenda dos gestores da instituição, uma vez que ainda não se verifica um comprometimento institucionalizado dos gestores com suas equipes em compartilharem conhecimento, para juntos, atingirem as metas institucionais, tornando a organização mais produtiva e efetiva.
11 Fluxo do Conhecimento(16%)
Nível de Maturidade Mediano
Como o conhecimento e outros ativos intelectuais fluem na organização. Inclui a captura, o armazenamento e a disseminação. A natureza e a capacidade da instituição em fazer fluir o conhecimento e outros ativos intelectuais (incluindo captura, armazenamento e disseminação) são medianas tendo em vista que já foi iniciado o processo de normatização e fluxos formais para captura e armazenamento de conhecimento, no entanto, ainda faltam políticas que possam consolidar o processo de captura, armazenagem e a busca do conhecimento na instituição.
12 Operacionalização do Conhecimento (17,2%)
Nível de Maturidade Mediano
A capacidade da organização para integrar e aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos operacionais (incluindo o desenvolvimento de novos produtos, serviços, marketing, e outros). Esse é, essencialmente, o feedback da aplicação do conhecimento nos negócios, e consequentemente, os resultados para a organização. A capacidade de aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos operacionais é média, haja vista a dificuldade de desenvolver as atividades integradas ao conhecimento no cotidiano da organização. Existe uma aplicação dos conhecimentos nos negócios e processos operacionais da instituição, mas não existe uma integração desses processos e conhecimentos em toda a organização Isso provavelmente se dá pela inexistência de um programa formal de GC, mas apenas, algumas ações sendo planejadas e executadas de forma não articulada, isoladas e sinérgicas.

Elementos Dimensões do Conhecimento OKA – ELEMENTO “PROCESSOS”
Indicadores: Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31)
Dimensões Descrição Interpretação dos Resultados
13 Alinhamento (10,4%)
Nível de Maturidade Baixo
O grau em que os objetivos do Programa de Gestão do Conhecimento e seus resultados satisfazem ou realizam objetivos e metas da organização; O resultado é baixo, pelo fato de não ter sido aplicado ainda PGC no IFB.
14 Métricas e Monitoramento (8,6%)
Nível de Maturidade Baixo
A capacidade da organização em medir a si mesma levando em consideração o gerenciamento dos ativos intelectuais, bem como monitorar e identificar melhores práticas, informações externas, e aprendizado que possam melhorar e gerar valor para a organização. A capacidade da organização em métricas e monitoramento é baixa, uma vez que não existe uma sistemática efetiva de medição dos ativos intelectuais, como também não há estratégias formais para monitorar, identificar e divulgar as melhores práticas interna e externamente à instituição.
A média global obtida pelo IFB no elemento “Processos” foi 15,24%, indicando, mais uma vez, uma maturidade mediana também nessa área. Analisando todas as dimensões desse elemento observa-se que a organização alvo operacionaliza o conhecimento relativamente bem, porém ainda demonstra baixa capacidade em medir a si mesma, levando em consideração o gerenciamento dos ativos intelectuais, bem como monitorar e identificar melhores práticas, informações externas e aprendizado que possam melhorar e gerar valor para a organização.

7.3 Análise Comparativa entre os Resultados Globais e dos Grupos de Servidores
Conforme mostram as Tabelas 4 e 5, houve diferenças significativas entre os percentuais globais e aqueles do Grupo 01 (Servidores que atuam em atividades de gestão) e um fato inverso em relação ao Grupo 02 (Servidores que atuam em outras atividades), em que não se verificou nenhuma diferença expressiva.

Tabela 4. Diferenças entre os percentuais globais e os percentuais do grupo 1: Servidores que atuam em atividades de gestão em cada uma das 14 dimensões de GC

Dimensões da Gestão do Conhecimento Diferenças entre os percentuais globais e os percentuais do Grupo 01 por dimensão (em %)
1. Incentivos Culturais 5,3
2. Criação e Identificação do Conhecimento 1,2
3. Compartilhamento do Conhecimento 3,0
4. Comunidades de Prática e Times do Conhecimento 0,7
5. Conhecimento e Aprendizagem 11,4
6. Liderança e Estratégia 6,5
7. Fluxo do Conhecimento 6,1
8. Operacionalização do Conhecimento 11,6
9. Alinhamento 7,2
10. Métricas e Monitoramento 3,6
11. Tecnologia 0,6
12. Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento 6,5
13. Conteúdo do Conhecimento 3,8
14. Programa de Gestão do Conhecimento 8,3

57% das dimensões apresentaram diferenças significativas entre os resultados dos gestores e os resultados globais, identificando falta de alinhamento entre a percepção dos gestores e demais integrantes da equipe da CGPL quanto à maturidade do IFB nas dimensões do conhecimento. Tenta-se explicar o fenômeno pelo fato dos gestores estarem entre os servidores da CGPL com mais tempo na instituição e no setor, o que resulta em apreensão de uma maior quantidade de informações sobre a mesma, uma experiência mais ampla no contexto das práticas institucionais e uma visão sistêmica da instituição, desenvolvida pelas demandas inerentes aos processos de gestão.
As dimensões com as maiores diferenças são (por ordem decrescente): i) Operacionalização do Conhecimento; ii) Conhecimento e Aprendizagem; iii) Programa de Gestão do Conhecimento; iv) Alinhamento; v) Liderança e Estratégia; vi) Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento; vii) Fluxo do Conhecimento e, viii) Incentivos Culturais.
As diferenças menos expressivas ocorreram nas dimensões (por ordem crescente): i) Comunidades de Prática e Times do Conhecimento; ii) Tecnologia; e iii) Criação e Identificação do Conhecimento.

Tabela 5. Diferenças entre os percentuais globais e os percentuais do grupo 2: Servidores que atuam em outras atividades em cada uma das 14 dimensões de GC
Dimensões da Gestão do Conhecimento Diferenças entre os percentuais globais e os percentuais do Grupo 02 por dimensão (em %)
15. Incentivos Culturais 1,0
16. Criação e Identificação do Conhecimento 1,2
17. Compartilhamento do Conhecimento 1,3
18. Comunidades de Prática e Times do Conhecimento 0,3
19. Conhecimento e Aprendizagem 0,3
20. Liderança e Estratégia 0,8
21. Fluxo do Conhecimento 1,3
22. Operacionalização do Conhecimento 0,3
23. Alinhamento 0,3
24. Métricas e Monitoramento 0,4
25. Tecnologia 0,9
26. Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento 1,3
27. Conteúdo do Conhecimento 0,4
28. Programa de Gestão do Conhecimento 0,8

As diferenças foram inexpressivas, sugerindo que os servidores que atuam nas atividades operacionais possuem ume entendimento sobre GC na instituição praticamente comum.

7.4 Análise Comparativa entre os Resultados do IFB e outras Organizações Reportadas
Fonseca (2007) afirma que os dados obtidos com a aplicação do método OKA podem ser utilizados como veículo comparativo entre organizações e também para estudos dentro das organizações. Dentro das organizações, porque o método permite identificar as dimensões, separadamente, que estão necessitando de uma maior intervenção por parte dos gestores e, entre as organizações, porque o método permite um comparativo com o mercado externo de forma global ou por dimensão do conhecimento.
Na Tabela 6 é apresentada uma comparação entre os valores obtidos na organização alvo e a média dos resultados obtidos nas 82 organizações reportadas por Fonseca (2007). Vale ressaltar que a comparação dos dados entre a organização alvo e as empresas reportadas ficou restrita aos domínios de conhecimento do método OKA, e que o método permite a análise dos dados por quesitos de cada uma das questões dentro do respectivo domínio de conhecimento.

Tabela 6. Comparação entre o IFB e Empresas Reportadas
Ordem Descrição da Dimensão do Conhecimento Organização Alvo Organizações Reportadas
1. Incentivos Culturais 18,70 8,27
2. Criação e Identificação do Conhecimento 15,80 13,03
3. Compartilhamento do Conhecimento 12,60 14,81
4. Comunidades de Prática e Times do Conhecimento 4,20 10,23
5. Conhecimento e Aprendizagem 32,00 10,23
6. Liderança e Estratégia 24,00 4,90
7. Fluxo do Conhecimento 16,00 14,60
8. Operacionalização do Conhecimento 17,20 9,40
9. Alinhamento 10,40 7,86
10. Métricas e Monitoramento 8,60 8,59
11. Tecnologia 9,90 13,30
12. Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento 25,90 13,30
13. Conteúdo do Conhecimento 17,80 25,51
14. Programa de Gestão do Conhecimento 5,60 5,00

Pode-se observar na Tabela 6 que os valores do IFB encontram-se em patamares superiores aos das Organizações Reportadas em 64% das dimensões do Conhecimento previstas pelo Método OKA, ficando em nível inferiores apenas nas Dimensões “Compartilhamento do Conhecimento”, “Comunidades de Prática e Times do Conhecimento” e “Tecnologia”, possivelmente pelo fato de ainda não ter institucionalizado a Gestão do Conhecimento. Esses resultados comparativos permitem reforçar que o IFB reúne as condições necessárias para a construção e implementação de um Programa de Gestão do Conhecimento, desde que haja um comprometimento político e gerencial da Alta Administração.

7.5 Proposta de Ações e Iniciativas para o IFB
Segundo Nonaka; Takeuchi (1997, p.63), a gestão do conhecimento deve promover a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Para Choo (2003, p.54) por sua vez, ressalta que a infra-estrutura de tecnologia é importante para o desenvolvimento das quatro dimensões do conhecimento, pois pode ser utilizada não somente como local de publicação de conhecimento explícito, como também suporta a comunicação organizacional e a colaboração, facilitando o acesso e a recuperação da informação, a negociação de interpretações coletivas, o desenvolvimento de sentidos compartilhados e o cumprimento de trabalhos cooperativos.
Alicerçado pelo pensamento desses autores, Papa et al., 2009 propõe algumas iniciativas a serem tomadas por parte das organizações públicas, entre as quais destaca-se:
i) desenvolvimento de um programa de Gestão do Conhecimento alinhado com o planejamento estratégico institucional, apoiado pela alta direção e com ampla divulgação a todos os colaboradores da empresa;
ii) Estruturação de um comitê gestor do conhecimento com o objetivo de coordenar, priorizar e fomentar as ações de Gestão do Conhecimento dentro da organização;
iii) Identificação de segmentos de conhecimento importantes para a organização, incentivo e promoção à formação de comunidades de prática para esses segmentos;
iv) Investimento em treinamentos, capacitação, workshops e cursos, para desenvolver a aprendizagem individual e organizacional, prioritariamente para o nível gerencial e lideres de processo de negócios;
v) Melhoria da gestão do capital intelectual e de inovação (capacidade de implementar a inovação), por meio de registros de patentes e de propriedade intelectual, incentivos a pesquisa e ao desenvolvimento, e concursos com premiações para estimular geração, registro, compartilhamento e transferência do conhecimento;
vi) Registro das melhores práticas, provendo mecanismos de valorização e disseminação das mesmas, ressaltando os aspectos criativos e inovadores da gestão e discutindo as lições aprendidas, reutilizando os sucessos obtidos e repensando os erros identificados;
vii) Uso da gestão eletrônica de documentos para automatizar o controle de documentos por todo o seu ciclo de vida, por meio de funções para guardar, categorizar (visando à temporalidade e segurança), navegar, buscar e controlar os acessos.
Outras ações de caráter mais geral, mas que devem ser consideradas como prioridades por Batista (2001) são: i) implantação de um repositório digital de conhecimentos da organização; ii) modelar ou rever os processos de produção coletiva, de avaliação e disseminação do conhecimento produzido pelos servidores; iii) ampliar os meios de disseminação internos de compartilhamento e disseminação de informações e dos conhecimentos produzidos na organização; iv) mapear e disseminar as competências individuais; v) implantar repositório digital com informações sobre os servidores tais como: competências (conjunto de conhecimentos e habilidades), formação, linhas de pesquisa, atividades desenvolvidas etc.
7.4.1. Ações específicas para as dimensões do elemento “Pessoas"
Na atual complexidade das organizações, os seres humanos são os principais agentes de transformação. O ambiente das organizações do conhecimento deve propiciar a geração de um ambiente organizacional no qual as pessoas se sintam integrantes, seguras e protegidas, empolgadas com a missão e com os valores. Para que tudo isso seja possível é necessário que a organização tenha um estilo gerencial aberto, a estrutura organizacional deve ser simplificada e flexível, permitindo a quebra de burocracias nos processos e diminuindo a hierarquização (ANGELONI, 2003).
As pessoas desempenham um papel importante nos processos principais de GC. Neste sentido, o IFB deve investir em programas de educação e capacitação, assim como nos de desenvolvimento de carreiras para incrementar a habilidade dos seus gestores e servidores de identificar, criar, armazenar e aplicar conhecimento. Isso contribuirá para alcançar os objetivos e melhorar o desempenho institucional.
Segundo Batista et al., 2005 várias são as práticas relacionadas à gestão de pessoas que facilitam o compartilhamento do conhecimento tais como:
i) Fóruns (presenciais e virtuais)/Listas de discussão – definidos como espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, ideias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização;
ii) Comunidades de prática ou Comunidades de conhecimento – são grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum. As comunidades são auto-organizadas a fim de permitir a colaboração de pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas;
iii) Educação corporativa – compreende processos de educação continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização. Pode ser implementada sob a forma de universidade corporativa, sistemas de ensino a distância etc.;
iv) Mentoring e coaching – o mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo. O coaching é similar ao mentoring, mas o coach
não participa da execução das atividades; faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas;
v) Universidade corporativa – é a constituição formal de unidade organizacional dedicada a promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização. Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos visam desenvolver tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos, como as habilidades técnicas mais específicas.
7.4.1.1 Iniciativas propostas pelos respondentes
i) ampliar a formalização dos processos de capacitação dos envolvidos;
ii) aprimorar o Calendário de Eventos da página inicial no site do IFB;
iii) implantar políticas de gestão de pessoas por competências;
iv) implantar Programa de Gestão do Conhecimento;
v) implantar observatório de comunidades de práticas e times do conhecimento;
vi) ampliar as oportunidades de compartilhamento dos conhecimentos adquiridos;
vii) colocar internamente as pessoas detentoras de experiência e especialização em contato com outras para viabilizar a transferência do conhecimento.
7.4.2. Ações específicas para as dimensões do elemento “Processos"
Segundo Batista (2012) o processo é um conjunto de atividades que transformam insumos (ou entradas) em produtos e serviços (saída) na organização por meio de pessoas que utilizam recursos entregues por fornecedores. Assim é que, processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva nas organizações públicas, aumentam a contribuição do conhecimento institucional, tendo em vista a eficiência, a melhoria da qualidade e a efetividade social dos serviços prestados aos cidadãos nas organizações públicas.
Este mesmo autor sugere algumas ações importantes de GC na gestão de processos, entre elas: i) definir competências organizacionais essenciais e alinhá-las à visão, à missão e aos objetivos da organização; ii) modelar sistemas de trabalho e processos de apoio e finalísticos principais para agregar valor ao cidadão-usuário e alcançar alto desempenho institucional; iii) adotar um sistema organizado para gerenciar situações de crise ou eventos imprevistos para assegurar a continuidade das operações, prevenção e correção; iv) gerenciar processos de apoio e finalísticos principais para assegurar o atendimento dos requisitos do cidadão-usuário e a manutenção dos resultados da organização; e v) avaliar e melhorar continuamente os processos de apoio e finalísticos para melhorar o desempenho e melhorar produtos e serviços públicos.
7.4.2.1 Iniciativas propostas pelos respondentes
i) publicizar os fluxos, capacitar as pessoas para os seguirem e monitorar o uso;
ii) ampliar e fortalecer as Comunidade de Práticas;
iii) criar mecanismos para publicizar as melhores práticas de cada setor e possibilitar a troca entre esses.
7.4.3. Ações específicas para as dimensões do elemento “Sistemas"
Para Angeloni (2003) a implantação da GC pressupõe a existência de um ambiente organizacional de constante estímulo à criatividade, equipes heterogêneas, feedbacks contínuos, onde integração, parceria e espírito de equipe são palavras de ordem. Para a autora, a tecnologia deve ser considerada um suporte a gestão do conhecimento organizacional, viabilizando e acelerando os processos de GC por meio de práticas efetivas cujo foco central é a base tecnológica.
O desempenho das organizações é alavancado tornando quase obrigatória a adoção dessas sofisticadas tecnologias, sob pena de obsolescência operacional e mercadológica ou de continuidade da incerteza na tomada de decisão. Daí os sistemas desempenharem papel preponderante na gestão do conhecimento explícito na organização, mediante várias ferramentas, tais como: mecanismos de busca, repositórios de conhecimentos, intranets e extranets.
Angeloni lista e descreve várias ferramentas ou tecnologias que apóiam a gestão do conhecimento: Internet ou Intranet, workflow, repositórios de conhecimento, groupware, GED - gestão eletrônica de documentos ou o termo mais atualizado ECM – Enterprise Content Management (gerenciamento de conteúdo), portais do conhecimento, BI – Business Intelligence (ANGELONI, 2003).
Segundo pesquisa realizada por Goulart (2007), na categoria de práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à gestão do conhecimento, percebe-se que a de maior grau de implantação são os portais. Isso está ligado à necessidade de compartilhamento e disseminação de conhecimentos. As três práticas que se seguem em graus de implantação (sistemas de workflow, gestão de conteúdos e gestão eletrônica de documentos) evidenciam a necessidade de organizar e imprimir agilidade aos processos internos das organizações públicas.
7.4.3.1 Iniciativas propostas pelos respondentes
i) articular as unidades do IFB com o Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação para levantamento de necessidades visando alinhar os sistemas utilizados;
ii) criar instrumento que possibilite que os conhecimentos produzidos pelo Instituto retroalimentem a gestão e torne-se subsídio para a tomada de decisão.

8 CONSIDERAÇÕES SOBRE O OKA (COMPLETEZA E A UTILIDADE DO MÉTODO OKA COMO FERRAMENTA DE DIAGNÓSTICO DE SITUAÇÃO DE GC EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE EDUCAÇÃO).

8.1 Os Resultados obtidos com a aplicação do método OKA pode/não serem utilizados como subsídios para o desenvolvimento de um plano de GC para a organização.
Os resultados podem ser utilizados como subsidio ao desenvolvimento de um plano de GC no IFB, uma vez que possibilitam um entendimento geral e integrado da situação da GC na organização, favorecendo a identificação de necessidades e oportunidades específicas no contexto da GC e o estabelecimento de estratégias na priorização dos projetos e atividades.
As vantagens da avaliação e do diagnóstico da GC para Fonseca (2006a), dizem respeito a fornecer aos administradores elementos e informações para auxiliar na tomada de decisão, justificar planos e projetos, possibilitar comparações com situações anteriores dentro e fora da organização e efetuar o acompanhamento do planejamento dos assuntos relacionados com a gestão do conhecimento.

8.2. As 14 dimensões do conhecimento contempladas pelo OKA cobrem/não todos os aspectos da GC
As 14 dimensões propostas pelo OKA dão ao método uma completude no que diz respeito a cobrir todos os aspectos da GC, permitindo que a organização avalie sua capacidade e o seu nível de preparação na utilização de seus ativos intelectuais.

8.3 Quais as dimensões do conhecimento do OKA que podem ser consideradas áreas de interesse da organização do IFB (PRDI/CGPL)
Pode-se afirmar que todas as 14 dimensões do conhecimento propostas pelo OKA são essenciais para a implementação dos processos da GC, contudo, tendo em vista a natureza e a missão do IFB, entende-se que as dimensões mais importantes para os seus processos internos são: Cultura e Incentivos (as atitudes culturais implícitas e explícitas, as crenças e incentivos que existem dentro da organização para formar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais (incluindo conhecimento); Criação e Identificação de Conhecimento (a capacidade da organização e seus stakeholders para identificar e criar conhecimento, especialmente, aqueles que contribuem para a organização atingir suas metas); Compartilhamento de Conhecimento
(a capacidade da organização e seus stakeholders para compartilhar ativos intelectuais que permitam à organização alcançar suas metas); Comunidades de Prática e Times de Conhecimento (identificar a existência, a natureza e o envolvimento de pessoas na instituição que possam, efetivamente influenciar na solução de problemas e permitir que a organização alcance suas metas); Conhecimento e Aprendizado (a existência e capacidade da organização para construir capital humano por meio de treinamento ou outras atividades dirigidas para o aprimoramento do conhecimento); Liderança e Estratégias (adoção das técnicas de GC como modelo de gestão dos lideres e gerentes da organização); Fluxo de Conhecimento (natureza e capacidade do fluxo de conhecimento e outros ativos intelectuais dentro da organização, incluindo captura, armazenamento, disseminação, e outros aspectos de distribuição do conhecimento); Operacionalização do Conhecimento (a capacidade da organização para integrar e aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos operacionais (incluindo o desenvolvimento de novos produtos, marketing, e outros); Alinhamento (o grau de alinhamento da GC com os objetivos organizacionais impactando nos resultados); Métricas e Monitoração (a capacidade da organização em medir a si mesma levando em consideração o gerenciamento dos ativos intelectuais, bem como monitorar e identificar melhores práticas, informações externas, e aprendizado que possam melhorar e gerar valor para a organização); Infraestrutura de Acesso (a capacidade e infraestrutura existente que permitam que os stakeholders acessem e compartilhem os ativos intelectuais da organização nos seus sistemas, ou com outras pessoas); Suporte e Gerência do Programa de GC (infraestrutura ambiental para a Gestão do Conhecimento).
Vale ressaltar que as dimensões OKA do conhecimento, influenciam diretamente o escopo de atuação da Pró-reitoria de Desenvolvimento Institucional, uma vez que o desenvolvimento da instituição, para ser sustentável e integrado, deve ser suportado pelos processos de GC.

8.4 O Método OKA é/não de fácil aplicação
A logística para aplicação do método é complexa, pois pressupõe a existência de uma insfraestrutura tecnológica de suporte ao processo. O questionário é extenso e robusto, exigindo dos seus respondentes, além de um grande tempo disponível para preenchimento, um vasto conhecimento da instituição e intimidade com os conceitos e processos de GC, o que demanda capacitação prévia das pessoas a serem envolvidas no diagnóstico.
Vale ressaltar que a não adequação do questionário ao contexto das organizações públicas dificultou as respostas em alguns aspectos, contribuindo para a perda de informações
significativas relacionadas aos processos estratégicos, táticos e operacionais próprios de uma instituição federal de ensino.

8.5 A PRDI/CGPL pretende/não realizar fóruns/momentos para discussão dos resultados da pesquisa/planejamento de ações futuras
A continuidade das discussões relativas aos resultados obtidos com este diagnóstico tornam-se essenciais ao processo de implementação da GC na instituição, tendo em vista alguns fatores, em especial:
i) o diagnóstico pelo método OKA está sendo realizado também junto ao gestores sistêmicos do IFB, exigindo comparações futuras dos resultados;
ii) os resultados obtidos contribuem para nortear a CGPL no planejamento de suas ações futuras, com base nas restrições de GC identificadas;
iii) as ações e iniciativas propostas ainda carecem de aprofundamento e planificação, de modo a possibilitar a tomada de decisão assertiva e contribuir para mudanças efetivas nas práticas gerenciais e operacionais do setor, tendo em vista os seus objetivos e atribuições;
iv) a continuidade das discussões sobre resultados e ações futuras remetem o grupo aos conceitos, processos, princípios e fundamentos da GC, ampliando o conhecimento quanto as suas formas de operacionalização, domínio de ferramentas e fortalecendo o entendimento em relação à sua importância no contexto específico do IFB e, mais especificamente, da PRDI;
v) o aprofundamento da análise dos resultados e definições de ações futuras consistentes e alinhadas aos objetivos institucionais, devem ser compartilhados com gestores e servidores de outras áreas, como forma de institucionalizar o interesse e a receptividade pela GC .

09 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Uma vez que o processo relacionado à implementação de um programa de GC na instituição encontra-se ainda em fase inicial, sugere-se para pesquisas futuras, com outros segmentos do IFB, principalmente um estudo que permita a customização do OKA para uso nas IFES.
Sugere-se a análise do trabalho realizado pelo CT-GCIE, que já identificou quais são as principais adequações a ser realizadas para que o método OKA possa ser utilizado pelas organizações públicas interessadas, implementando essas adequações por meio de mecanismo de cooperação informal entre o CT-GCIE e o Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (MGCTI), da Universidade Católica de Brasília (UCB) (FRESNEDA et al..)
Submetido a estudos e propostas de melhorias do referido grupo, visando adequar-se não só à realidade brasileira, mas especificamente às necessidades da APF brasileira, o método OKA passou por modificações, das quais se destacam:
i) adaptação dos conceitos e terminologia utilizada no questionário que se mostravam inadequadas, impróprias ao entendimento e uso corrente no Brasil;
ii) elaboração de software de apoio para automação do método OKA, denominado SysOKA, por aluno de mestrado do MCGTI/UCB, o qual trata de forma integrada e em um único ambiente de software, todas as funcionalidades atuais do método, desde a aplicação do questionário até a geração do diagrama final (spider diagram);
iii) tradução de informação básica sobre o método OKA para o idioma português, com base nos documentos disponibilizados pelo Banco Mundial. Esta informação forma um documento básico sobre o que é o método OKA, sua estrutura e a descrição dos principais componentes: dimensões, métricas, etc.
Em trabalhos futuros também devem ser realizados encontros para capacitação inicial dos servidores em GC, em parceria com instituições especializadas e profissionais com notório saber na área, de modo a aumentar a credibilidade do processo. Depoimentos de
instituições públicas que já implantara a GC com sucesso, certamente contribuirão para aumentar a adesão interna ao processo de institucionalização de um programa de GC no IFB

10 REFERÊNCIAS

ALAVI, Maryam; LEIDNER, Dorothy E., Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly Vol.25 No. 1, p. 107-136, Março de 2001. Disponível em http://www.jstor.org/stable/3250961. Acessado em 01 de junho de 2013.

ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do Conhecimento: Infraestrutura, Pessoas e Tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2003.

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11 ANEXOS

ANEXO 11.1

ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT METHOD – OKA
MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS

Empresa: _________________________________________________________________________

Avaliador: _______________________________________________ Telefone: ________________

E-mail para contato: ________________________________________________________________

Data de preenchimento do questionário: _____/_____/__________

(vide instruções para preenchimento do questionário na folha 2)

INSTRUÇÕES PARA ANOTAÇÃO DAS RESPOSTAS.

O questionário possui dois tipos de questões:

Tipo A - Questões de respostas únicas onde somente uma opção deve ser assinalada, vide exemplos abaixo:

 O Programa de Gestão do Conhecimento possui seu próprio orçamento?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

 A organização possui um Plano de Aprendizagem (plano de capacitação)?
Sim Não Não sei
Para toda a organização ❏ ❏ ❏
Para cada unidade em separado ❏ ❏ ❏
Para cada funcionário individualmente ❏ ❏ ❏

Tipo B - Questões de múltipla escolha, onde pode ser assinalada mais de uma resposta, vide exemplo abaixo:

Quem normalmente inicia a mudança nos processos de negócio da organização?
□ Alta gerência
□ Gerência Média
□ Responsáveis por Processos Organizacionais
□ Funcionários
□ Comitês ou grupos de revisão
□ Clientes
□ Outros. Especificar: ________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS

1. Qual é a principal área de atuação da organização?
○ Governo Federal
○ Outros Níveis de Governo (inclusive Estados e Municípios)
○ Organizações Não governamentais
○ Agência ou Organização Internacional (setor público)
○ Aeroespacial e Defesa
○ Agricultura e Agronegócio
○ Automotivo
○ Biotecnologia
○ Químicos
○ Comércio (inclusive varejo, atacado, venda direta ao consumidor)
○ Educação (inclusive Universidades públicas e privadas)
○ Eletrônicos e Computadores (hardware)
○ Serviços baseados em Internet
○ Extrativismo (inclusive recursos minerais tais como petróleo, metais)
○ Serviços Financeiros (inclusive seguros, bancos, investimentos)
○ Alimentação e Bebidas
○ Saúde
○ Alojamento e Diversão (inclusive a industria de jogos)
○ Manufatura (inclusive maquinaria, bens de consumo)
○ Comunicação de Massa (inclusive publicações e serviços de conteúdo)
○ Serviços Profissionais não especificados em outras categorias (inclusive consultoria)
○ Transporte
○ Utilities (eletricidade, água, esgoto)
○ Outros. Favor especificar ______________________________________________________________
2. Qual é a taxa de mudança da área de atuação primária da organização ou de seu ambiente competitivo?
○ Muito Alta
○ Alta
○ Médio
○ Baixa
○ Muito Baixa
3. Qual o grau de importância de ter a informação mais atualizada para as organizações desta área de atuação se manterem competitivas?
○ Muito importante
○ Importante
○ Com alguma importância (diferenciar melhor do item 4)
○ Pouquíssima importância
○ Sem importância
4. Em quantos países a organização opera?
○ Um
○ 2 a 3
○ 4 a 12
○ 13 a 50
○ 50 a 160
○ Mais que 160
5. Quantos escritórios / representações / filiais (com 3 ou mais pessoas) a organização possui?
○ Um
○ 2 a 3
○ 4 a 12
○ 13 a 50
○ 50 a 160
○ Mais que 160
6. Quantas unidades operacionais/de negócios a organização possui além das funções de apoio centralizado (tais como contabilidade, orçamento, finanças, recursos humanos, serviços de TI, etc.)?
○ 1 a 3
○ 4 a 10
○ 11 a 20
○ Mais que 20
7. Quantos funcionários a organização emprega direta ou indiretamente (inclui terceirizados e consultores)?
○ Menos que 10
○ 11 a 100
○ 101 a 250
○ 251 a 500
○ 501 a 1.000
○ 1.001 a 10.000
○ Mais que 10.000
8. Qual é a proporção estimada da força de trabalho (empregados, terceirizados e consultores externos) da organização que possui nível superior ou maior?
○ Menos que 5%
○ Igual ou mais que 5% mas menos que 25%
○ Igual ou mais que 25% mas menos que 50%
○ Igual ou mais que 50% mas menos que 75%
○ Igual ou mais que 75% mas menos que 85%
○ Igual ou mais que 85%
9. Qual a proporção estimada de funcionários que tem permanecido na organização por mais de 5 anos (ou desde criação da organização para aquelas organizações com menos de 5 anos de existência)?
○ Menos que 5%
○ Igual ou mais que 5% e menos que 25%
○ Igual ou mais que 25% e menos que 50%
○ Igual ou mais que 50% e menos que 75%
○ Igual ou mais que 75% e menos que 85%
○ Igual ou mais que 85%
10. Qual a taxa de rotatividade de funcionários (turnover) da organização (a proporção de funcionários que deixam a organização todo ano)?
○ Menos que 1%
○ Igual ou mais que 1% e menos que 2%
○ Igual ou mais que 2% e menos que 5%
○ Igual ou mais que 5% e menos que 10%
○ Igual ou mais que 10% e menos que 15%
○ Igual ou mais que 15%
11. Qual a proporção estimada de funcionários que tomam decisões de negócios como parte de seu trabalho diário?
○ Menos que 5%
○ Igual ou mais que 5% e menos que 25%
○ Igual ou mais que 25% e menos que 50%
○ Igual ou mais que 50% e menos que 75%
○ Igual ou mais que 75% e menos que 85%
○ Igual ou mais que 85%
12. Qual é a sua posição na organização?
○ Gerente Sênior
○ Gerente Intermediário
○ Especialista Técnico
○ Financista, Contador, Advogado
○ Especialista em informação
○ Outro. Citar: _________________________________________________________________

13. Como você classifica as seguintes funções ou atividades na organização?

Alto Baixo
Coleta de conhecimento técnico (“know-how”) ❏ ❏

Coleta de conhecimento sobre projeto de produtos ❏ ❏
Marketing de produtos e serviços ❏ ❏
Conhecimento sobre os clientes ❏ ❏
Criatividade pessoal ❏ ❏
Criação e difusão da inovação ❏ ❏
Gerenciamento da mudança e adaptação ❏ ❏
Pesquisa e análise do ambiente externo ❏ ❏
Capacidade de absorção de conhecimento dos funcionários ❏ ❏

14. Em que grau sua organização apresenta os seguintes comportamentos?

Baixo Alto
Resposta rápida às demandas do mercado (“quick-to-market”.) ❏ ❏
Sensibilidade ao mercado ❏ ❏
Gerenciamento da complexidade ❏ ❏
Senso do contexto ❏ ❏
Julgamento efetivo ❏ ❏
Flexibilidade operacional ❏ ❏
Empoderamento do funcionário (“Empowerment”) ❏ ❏

15. Em que medida você se considera familiarizado em relação aos processos de negócio e as unidades funcionais de sua organização?
○ Muito familiarizado
○ Pouco familiarizado
○ Não familiarizado

NATUREZA DO PROGRAMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO (GC) DA ORGANIZAÇÃO OU DAS ATIVIDADES INFORMAIS DE GC

16. A Organização possui um Programa de Gestão do Conhecimento formal / definido?
○ Sim
○ Somente em algumas unidades organizacionais
○ Não
○ Não sei
17. Qual o seu grau de familiaridade com o Programa de Gestão do Conhecimento (GC) da sua organização?
○ Muito familiarizado
○ Familiarizado
○ Pouco Familiarizado
○ Pouquíssimo Familiarizado
○ Desconheço
18. Qual das frases abaixo melhor caracteriza a estrutura organizacional utilizada para gerenciar o Programa de GC da organização?
○ Uma unidade centralizada que supervisiona todas as iniciativas organizacionais de GC
○ Distribuída dentro de cada divisão/área, a qual é responsável por suas próprias iniciativas de GC
○ Distribuída dentro de apenas algumas divisões/áreas, as quais apóiam suas próprias iniciativas de GC (enquanto outras não possuem nenhuma iniciativa)
○ Descentralizada, enquanto um comitê/secretariado institucional coordena as atividades de GC espalhadas na organização
19. O Programa de GC possui mecanismos para a definição das políticas de GC?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

20. O Programa de GC possui mecanismos para monitorar a conformidade com as políticas de GC?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
21. Em que medida o Programa de GC influencia as políticas organizacionais?
○ Em grande escala (o Programa de GC impacta diretamente as políticas)
○ Em uma escala acima da média
○ Em escala mediana
○ Em baixa escala
○ Não influencia em nada (o Programa de GC não contribui ou impacta nenhuma política)
22. A organização possui descrições de postos de trabalho (“job description”) relacionadas somente às atividades de GC ou ao Programa de GC?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
23. Qual é o título do cargo ocupado pelo responsável do Programa/Unidade de Gestão do Conhecimento?
○ Vice-Presidente de Gestão do Conhecimento ou equivalente (CKO – Chief Knowledge Officer)
○ Vice-Presidente de Gestão da Informação ou equivalente
○ Diretor de Gestão do Conhecimento ou equivalente
○ Gerente da Unidade Organizacional de Gestão da Informação
○ Outro. Cite: __________________________________________________________________
○ Não existe
24. A quem o Programa de Gestão do Conhecimento se reporta na Organização?
○ Unidades operacionais
○ Unidades de Estratégia ou Planejamento
○ Recursos humanos
○ Tecnologia da Informação
○ Financeiro
○ Marketing
○ Outro. Especifique: ____________________________________________________________
25. A organização possui rubricas orçamentárias institucionais (usados em folhas de ponto, gastos, atividades baseadas em custos) para conhecimento em geral?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
26. A organização possui rubricas orçamentárias institucionais (usados em folhas de ponto, orçamentos, atividades baseadas em custos) para seu Programa de Gestão do Conhecimento?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
○ A organização não tem um Programa formal de Gestão do Conhecimento
27. Algumas unidades organizacionais possuem seus próprios códigos orçamentários para atividades relativas à gestão do conhecimento (GC)?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
28. O Programa de GC possui seu próprio orçamento?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
29. Do ponto de vista de um funcionário, quanto do Programa de GC consiste de iniciativas informais versus formais?
○ Quase todo o Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais
○ Muito do Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais, mas existem alguns aspectos formais
○ Parte do Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais, mas a maior parte é formal
○ Quase todo o Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas formais

30. Em que medida as atividades do Programa de GC da organização estão alinhadas aos objetivos organizacionais?
○ Muito alinhadas
○ Alinhadas
○ Pouco Alinhadas
○ Pouquíssimo alinhadas
○ Não alinhadas
31. O Programa de GC da organização identifica e/ou mede os benefícios que produz na organização?
○ Sim
○ De certa forma – esta informação é identificada por algumas unidades apenas e no nível da unidade específica
○ Não
○ Não sei
32. O Programa de Gestão do Conhecimento possui apoio de “Campeões do Conhecimento” ou de “Patrocinadores” formais na organização?
○ 1. Sim
○ 2. Não
○ 3.Não sei
33. O Programa de GC está ajudando a organização a fazer ajustes estratégicos?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
34. A organização possui alguma atividade informal de Gestão do Conhecimento identificável (fora de um Programa de GC formal)?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
35. A organização possui políticas ou procedimentos formais para inserir conhecimento em seus processos operacionais?
○ Sim
○ De certa forma (Políticas/procedimentos formais existem em algumas áreas da organização)
○ Não
○ Não sei
36. Que grupos de pessoas estão envolvidos em atividades de GC?
□ Alta gerência
□ Gerência Média
□ Responsáveis por processos ou funções organizacionais
□ Funcionários do atendimento aos clientes
□ Funcionários de escritório/ administrativos
□ Outros funcionários. Especifique__________________________________________________
□ Nenhum funcionário está envolvido em atividades de Gestão do Conhecimento

LIDERANÇA E GESTÃO ORGANIZACIONAL

37. Quem normalmente inicia a mudança nos processos de negócio da organização?
□ Alta gerência
□ Gerência Média
□ Responsáveis por Processos Organizacionais
□ Funcionários
□ Comitês ou grupos de revisão
□ Clientes
□ Outros. Especificar: ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores
38. Quão influente é a alta gerência sobre a cultura organizacional?
○ Muito influente
○ Influente
○ Pouco Influente
○ Pouquíssimo influente
○ Nada influente
39. Qual o nível de influência da alta gerência sobre os padrões de comunicação da organização?
○ Muito influente
○ Influente
○ Pouco influente
○ Pouquíssimo influente
○ Não influente
40. Qual o grau de transparência do processo decisório da alta gerência para os funcionários da organização?
○ Muito transparente
○ Transparente
○ Pouco Transparente
○ Pouquíssimo transparente
○ Nada transparente
○ Não sei
41. Em que medida a alta gerência está ativamente envolvida na tentativa de melhorar os processos internos da organização?
○ Muito ativa
○ Ativa
○ Pouco ativa
○ Pouquíssimo ativa
○ Inativa
42. Com que freqüência a gerência promove mudanças nos processos internos ou nos processos de compartilhamento de conhecimento da organização?
○ Muito freqüente (mais de 5 vezes por ano)
○ Freqüente (2 a 5 vezes por ano)
○ Pouco Freqüente (pelo menos uma vez por ano)
○ Raramente (uma vez a cada dois anos)
○ Nunca
43. A organização possui um ritmo de mudança rápido ou lento no que diz respeito à implementação de melhorias?
○ Muito rápido
○ Rápido
○ Adequado
○ Lento
○ Muito lento
44. Qual o nível de frustração dos funcionários com a organização em relação à desconsideração pelo processo de melhoria ou pela sua lentidão no processo de mudança?
○ Muito grande
○ Grande
○ Médio
○ Pequeno
○ Zero – Sem frustação alguma
45. Quão fortemente você acredita/sente/pensa que a tomada de decisões estratégicas por parte da alta gerência se dá sem informações ou sem os conhecimentos necessários?
○ Muito fortemente
○ Fortemente
○ Médio
○ Pouco Fortemente
○ Fracamente
46. Em que grau o comportamento da alta gerência claramente ou consistentemente demonstra que eles valorizam a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento?
○ Muito claramente e consistentemente
○ Claramente mas não consistentemente
○ Consistentemente mas não claramente
○ Nem claramente nem consistentemente
○ Nunca demonstrou

47. Há uma estratégia de GC claramente articulada (i.e. escrita) para a organização?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
48. Em que medida a equipe de alta gerência se auto-transforma de tempos em tempos usando fontes de conhecimento existentes na organização?
○ Em grande escala
○ Em uma escala acima da média
○ Em escala média
○ Em escala abaixo da media
○ Quase nunca
49. A alta gerência instituiu políticas para apoiar atividades relativas ao conhecimento?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
50. O Presidente/CEO expressa consistentemente (por meio de documentos escritos, discursos ou outros documentos de comunicação) seu comprometimento com a iniciativa da gestão do conhecimento e por atividades de compartilhamento de conhecimento?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
51. Como você caracterizaria a liderança das atividades de gestão do conhecimento na organização?
○ Realizada basicamente pelo nível da alta gerência
○ Balanceado entre a alta gerência e as gerências médias e inferiores
○ Realizada basicamente pelos níveis de gerência média e inferior
52. Em que medida a gerência intermediária utiliza o conhecimento organizacional para melhorar os processos de negócio da empresa?
○ Em grande escala
○ Em uma escala acima da média
○ Em escala mediana
○ Em baixa escala
○ Quase nunca
53. Com que freqüência a gerência média institui novos processos de gestão da mudança na organização baseados no conhecimento organizacional existente?
○ Muito freqüentemente
○ Freqüentemente
○ Pouco Freqüentemente
○ Pouquíssimo freqüentemente
○ Raramente
54. Em que medida a gerência média apóia atividades de GC na organização?
○ Apóia muito
○ Apóia
○ Apóia pouco
○ Apóia pouquíssimo
○ Não apóia
55. Em que medida os funcionários estão aptos ou têm permissão para participar nas mudanças do processo de negócios na organização?
○ Em grande escala
○ Em uma escala acima da média
○ Em escala média
○ Em baixa escala
○ Quase nunca
56. Em que grau os funcionários são receptivos às mudanças organizacionais?
○ Em grande escala
○ Em uma escala acima da média
○ Em escala média
○ Em baixa escala
○ Quase nunca
57. Até que ponto o apoio ao Programa de GC entre os gerentes sêniores é compartilhado?
○ Muito compartilhado (todas as unidades da organização estão envolvidas)
○ Compartilhado
○ Pouco compartilhado
○ Pouquíssimo compartilhado

○ Nada compartilhado (isolado em uma ou poucas unidades)

NATUREZA DOS FUNCIONÁRIOS DA ORGANIZAÇÃO

58. Qual proporção da força de trabalho da empresa (funcionários e consultores externos) você estima que possuem funções cuja atividade primária lida com trabalho baseado em conhecimento, não manual e rotineiro?
○ Menos que 5%
○ Igual ou mais que 5% e menos que 25%
○ Igual ou mais que 25% e menos que 50%
○ Igual ou mais que 50% e menos que 75%
○ Igual ou mais que 75% e menos que 85%
○ Igual ou mais que 85%
59. Qual o grau de importância da interação entre funcionários na organização para que ela produza seus resultados?
○ Muito importante
○ Importante
○ Pouco importante
○ Pouquíssimo importante
○ Nada importante
60. Qual o grau de importância da interação entre funcionários e o mundo externo para que a organização produza seus resultados?
○ Muito importante
○ Importante
○ Pouco importante
○ Pouquíssimo importante
○ Nada importante

61. Quão importante é a recuperação de informação (de sítios da internet, bases de dados, sistemas da empresa, ou outros sistemas de recuperação eletrônica da informação) para a maioria dos funcionários realizarem suas tarefas diárias?
○ Muito importante
○ Importante
○ Pouco importante
○ Pouquíssimo importante
○ Nada importante
62. Em geral, você acredita que os funcionários compreendem o quanto o seu papel contribui para a performance da empresa?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
63. Em que grau a organização deliberadamente busca contratar funcionários que complementem áreas do conhecimento deficientes na organização?
○ Em grande escala (Sempre)
○ Em uma escala acima da média (Quase Sempre)
○ Em escala média (De vez em quando)
○ Em baixa escala (Quase nunca)
○ Nunca
64. Quais dos princípios abaixo caracterizam as crenças dos funcionários de sua organização?
□ Programas e atividades de GC são mais bem sucedidos quando são criados para resolver problemas “reais” ligados à essência do negócio (core business)
□ Programas ou atividades de GC criados em unidades finalísticas da organização são capazes de promover a disseminação mais rápida da gestão do conhecimento
□ Um crescimento “orgânico” do Programa de GC e/ou de atividades de GC constituem uma maneira mais lenta embora mais efetiva para tais programas/atividades se disseminarem pela organização
□ Uma abordagem “de baixo para cima” e “de cima para baixo” para GC devem coexistir para que um programa ou atividade de GC possa ser bem sucedido
□ Instrumentos de transferência de conhecimento baseados em métodos participativos são fundamentais para a absorção do conhecimento

□ Nenhuma das anteriores. Especifique: _____________________________________________

A NATUREZA DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO

65. De que modo as atividades de GC (criação do conhecimento, armazenamento, disseminação) concorrem para os objetivos explícitos da organização?
□ Essencial para a performance do negócio
□ Importante para a obtenção de vantagem competitiva
□ Importante para levar à inovação
□ Defasado ou não necessário
□ Nenhuma das anteriores. Explicite qual: ___________________________________________
□ Não sei
66. Qual o grau de importância do conhecimento ou das informações nos processos de agregação de valor da organização (i.e. conversão de insumos em resultados)?
○ Muito importante
○ Importante
○ Pouco importante
○ Pouquíssimo importante
○ Não importante
67. Como você julga a intensidade da agregação nos resultados /produtos de sua organização?
○ Baixo – precisa ser melhorada
○ Aceitável
○ Alta
○ Não sei
68. Quão flexível é o horário de trabalho dos funcionários de forma a permiti-los a se envolverem em atividades de aprendizagem?
○ Muito flexível (Funcionários possuem discricionariedade do seu tempo de trabalho para atividades de aprendizagem)
○ Flexível
○ Pouco Flexível
○ Pouquíssimo Flexível
○ Inflexível (Funcionários não possuem tempo de trabalho disponível para atividades de aprendizagem)
69. A organização possui um Plano de Aprendizagem (plano de capacitação)?
Sim Não Não sei
Para toda a organização ❏ ❏ ❏
Para cada unidade em separado ❏ ❏ ❏
Para cada funcionário individualmente ❏ ❏ ❏

70. Quão fácil é para um funcionário modificar um processo de negócio?
○ Muito fácil
○ Fácil
○ Pouco fácil
○ Pouquíssimo fácil
○ Difícil
71. A organização provê tempo aos funcionários para que compartilhem conhecimento entre eles durante as horas de trabalho (i.e. Almoços informais, workshops)?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

A NATUREZA DA COMUNICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

72. Quão influente é a estrutura hierárquica na definição dos padrões de comunicação na organização?
○ Muito influente
○ Influente
○ Pouco Influente
○ Pouquíssimo influente
○ Não é influente

73. Como você caracteriza a “estratégia de comunicação” da alta gerência para os funcionários?
○ Muito aberta
○ Aberta
○ Um pouco aberta
○ Não existe muita comunicação
○ Fechada
74. Com que freqüência a alta gerência se comunica com os empregados ?
○ Muito alta
○ Alta
○ Média
○ Baixa
○ Muito baixa
75. Como você classifica a comunicação entre as seguintes partes da organização?

Muito boa Boa Pouco Boa Pouquíssimo boa Ruim
Entre níveis hierárquicos distintos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Entre unidades ou divisões distintas ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

76. Em que grau a organização apóia o compartilhamento “inter-fronteiriço” (inter-disciplinar, inter-unidades, inter-departamental, inter-divisões) da comunicação e da informação na organização?
○ Muito alto
○ Alto
○ Médio
○ Pequeno
○ Muito pequeno

77. Com que freqüência você se aconselha com outros funcionários buscando ter acesso ao seus conhecimentos ou aos seu “know-how” tácitos?
○ Muito freqüentemente
○ Freqüentemente
○ Pouco freqüentemente
○ Pouquíssimo freqüentemente
○ Nada freqüentemente

78. Em que medida a organização apóia a interação social que permita o compartilhamento de conhecimento tácito entre pessoas?
○ Apóia muito
○ Apóia
○ Apóia pouco
○ Apóia pouquíssimo
○ Não apóia

79. Qual o grau de receptividade a organização parece ter em relação a sugestões dos funcionários?
○ Muito receptiva
○ Receptiva
○ Pouco receptiva
○ Pouquíssimo receptiva
○ Não receptiva

80. A organização possui um processo definido para a revisão das sugestões dos funcionários?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

81. Com que freqüência os funcionários oferecem sugestões/retroalimentam à organização?
○ Muito freqüentemente
○ Freqüentemente
○ Pouco freqüentemente
○ Pouquíssimo freqüentemente
○ Raramente

82. Com que freqüência os funcionários recebem feedback (formal ou informal) sobre seu desempenho?
○ Pelo menos uma vez por mês
○ Pelo menos uma vez a cada três meses
○ Pelo menos uma vez a cada seis meses
○ Pelo menos uma vez ao ano
○ Menos que uma vez ao ano
○ Não recebe feedback
83. Como a informação ou o conhecimento é disseminado pela organização aos seus funcionários?
□ Pela intranet
□ Por um sítio público da internet
□ Por meio de um boletim (eletrônico ou físico)
□ Por meio de reuniões realizadas pela alta gerência
□ Por meio de eventos sociais informais
□ Por mensagem eletrônica (“e-mail”)
□ Por meio de reuniões de divisão/unidade/departamento
□ Alguma outra forma . Indicar: ____________________________________________________
□ Não é disseminada

84. Como você classifica o nível de comunicação realizado por meio de sistemas “online” (tais como mensagens eletrônicas, mensagens instantâneas e espaços virtuais de trabalho) na organização?
○ Muito alto
○ Alto
○ Médio
○ Baixo
○ Muito baixo

A NATUREZA DAS EQUIPES NA ORGANIZAÇÃO

85. Qual das sentenças abaixo melhor descreve a atitude organizacional em relação ao trabalho em equipe efetivo?
○ Encoraja mas não provê meios para possibilitá-lo
○ Encoraja e possibilita
○ Não encoraja
○ Não sei

86. A organização utiliza equipes/comitês regularmente para resolver problemas?
○ Sim
○ Não

87. Quais dos seguintes tipos de equipes existem na organização?
□ Comunidades de prática
□ Equipes virtuais
□ Grupos de Trabalho
□ Redes de pessoas por processos ou funções
□ Equipes centradas nos clientes
□ Outras. Especificar:__________________________________________________________________
□ Não sei

88. Quais dos grupos é formalmente apoiado pelo Programa de GC ou pela gerência da organização?
□ Comunidades de prática
□ Equipes virtuais
□ Grupos de Trabalho
□ Redes de pessoas por processos ou funções
□ Equipes centradas nos clientes
□ Outras. Especificar: ____________________________________________________________
□ Não sei

89. Qual dos seguintes incentivos ou recursos a organização provê para possibilitar a existência de grupos informais?
□ Tempo para os funcionários se engajarem em grupos informais durante as horas de trabalho
□ Espaço/salas de reuniões
□ Suporte tecnológico (i.e. espaços virtuais de trabalho, e-ferramentas colaborativas)
□ Dinheiro para financiar tempo para reuniões dos líderes do grupo
□ Reconhecimento gerencial
□ Outro. Especificar:_____________________________________________________________
□ Não sei

A NATUREZA DAS COMUNIDADES DE PRÁTICA NA ORGANIZAÇÃO

Nota: Comunidades de Prática são grupos informais de especialistas em uma área/tópico/tarefa específicos que trabalham com liberdade uns com os outros e compartilham informações sobre essa área/tópico/tarefa. Em algumas organizações, essas comunidades de prática podem ter uma configuração mais formal embora isso não seja comum.

90. A organização possui comunidades de prática?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

91. Como as comunidades de prática são criadas na organização?
○ Por um processo formal dirigido pela gerência
○ Por um processo formal iniciado por funcionários
○ Informalmente por empregados da organização
○ Outros. Indicar________________________________________________________________
○ Não sei
○ Nenhuma das anteriores

92. Que tipos de comunidades de prática a organização possui?
□ Organizada por tópicos ou assuntos
□ Organizada para resolver problemas específicos
□ Organizada por processos ou atividades organizacionais ou tarefas de negócios
□ Outros. Indicar. _______________________________________________________________
□ Não sei
□ Nenhuma das anteriores

93. Quantas comunidades de prática distintas e identificáveis a organização possui?
○ Nenhuma
○ 1-5
○ 6-20
○ 21-50
○ 51-100
○ 101 ou mais

94. Alguma das comunidades de prática da organização possui conexões ou interage com grupos externos?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
95. Qual percentagem do tempo em comunidades é gasto em interações em comunidades ou grupos externos?
○ 0 a 20%
○ 21% a 30%
○ 31% a 40%
○ 41% a 50%
○ Mais de 51%
○ Não sei

96. Qual dos itens abaixo caracteriza a estrutura das comunidades de prática da organização?
□ Regras e procedimentos
□ Processos de retroalimentação (feedback)
□ Listas de membros disponíveis
□ Líderes de grupos designados
□ Reuniões regulares
□ Equipe remunerada
□ Meios eletrônicos para compartilhamento de informações (Espaço virtual na rede, base de conhecimentos, sítio na internet)
□ Outros. Especificar.______________________________________________________
□ Nenhum dos anteriores

97. Quais dos itens abaixo são alguns dos resultados usuais das comunidades de prática na organização?
□ Treinamento (criação ou execução)
□ Criação de conteúdos ou base de conhecimentos
□ Serviços de Assistência Técnica (“Help Desks”)
□ Participação sistemática em revisões por pares/colegas ou processos similares
□ Participação sistemática em decisões de processos organizacionais
□ Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas estratégicos da organização
□ Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da organização
□ Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas nicho
□ Conteúdos ou aconselhamentos relativos a produtos/serviços da organização
□ Conteúdos ou aconselhamentos que levem à inovação
□ Outros. Favor indicar. __________________________________________________________
□ Nenhum dos anteriores.

A Natureza dos Conteúdos e Conhecimentos na Organização

98. Que tipos de conteúdos são administrados pelos sistemas ou repositórios de conteúdos da organização?
□ Informação estratégica
□ Políticas e procedimentos
□ Informação setorial
□ Dados estatísticos
□ Inteligência competitiva e/ou dados de indicadores
□ Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analíticos
□ Conteúdos relativos aos clientes
□ Documentos relativos a processos organizacionais
□ Informações e estatísticas nacionais
□ Recomendações feitas a clientes
□ Experiências organizacionais prévias com clientes
□ Informação do tipo avaliativa
□ Outras. Especificar. ___________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores
□ A organização não possui sistemas/repositórios de conteúdos

99. Como você classificaria a cobertura das seguintes áreas ou domínios do conhecimento dentro da organização?

Escasso Adequado Excessivo/
Abundante
Informação estratégica ❏ ❏ ❏
Políticas e procedimentos ❏ ❏ ❏
Informação setorial ❏ ❏ ❏
Dados estatísticos ❏ ❏ ❏
Inteligência competitiva e/ou dados indicadores ❏ ❏ ❏
Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analíticos ❏ ❏ ❏
Conteúdos relativos aos clientes ❏ ❏ ❏
Documentos relativos a processos organizacionais ❏ ❏ ❏
Informações e estatísticas Nacionais ❏ ❏ ❏
Recomendações feitas a clientes ❏ ❏ ❏
Experiências organizacionais prévias com clientes ❏ ❏ ❏
Informação do tipo avaliativa ❏ ❏ ❏
Outras. Especificar._____________________________
❏ ❏ ❏

100. Alguns dos seguintes assuntos ou domínios do conhecimento são áreas nas quais o conhecimento teve seu tempo útil envelhecido/depreciado/defasado?
□ Informação estratégica
□ Políticas e procedimentos
□ Informação setorial
□ Dados estatísticos
□ Inteligência competitiva e/ou dados indicadores
□ Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analíticos
□ Conteúdos relativos aos clientes
□ Documentos relativos a processos organizacionais
□ Informações e estatísticas Nacionais
□ Recomendações feitas a clientes
□ Experiências organizacionais prévias com clientes
□ Informação do tipo avaliativa
□ Outras. Indicar. _____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

101. De qual forma mais abrangente a organização organiza conteúdos?
□ Organizado por processo
□ Por área tópico, tal como Educação
□ Por Cliente/Usuário
□ Por projeto ou atividade
□ Outro. Especificar ___________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

102. Qual dos tipos de conteúdos de conhecimento a organização possui?
□ Documentos Oficiais
□ Publicações
□ Material publicado na web
□ Noticiários, boletins
□ Vídeo Conferências, Fóruns eletrônicos, Discussões Eletrônicas
□ “Novidades” (knowledge nuggets)
□ Dados estatísticos
□ Dados de Sistemas de Informação Geográficos
□ Informações e publicações externas
□ Informações de Pessoas, Diretórios
□ Conhecimento sobre processos internos da organização
□ Conhecimento sobre clientes e beneficiários
□ Informação do tipo “saber-fazer” (“know-how”)

□ Informações sobre habilidades
□ Outros. Indicar. _____________________________________________________________
□ Nenhum dos anteriores

103. A organização possui seus processos organizacionais definidos em documentos ou outros formatos para leitura?
○ Sim – Quase todos ou todos os processos organizacionais estão definidos
○ Um pouco – Alguns processos de negócios estão definidos
○ Não – Muito poucos ou nenhum processo de negócio está definido
○ Não sei

104. Qual tipo de conteúdo de conhecimento é mais ou menos usado na organização como um todo?

Mais Menos Nem Mais nem Menos Não sei
Documentos Oficiais ❏ ❏ ❏ ❏
Publicações ❏ ❏ ❏ ❏
Material publicado na Internet e Intranet ❏ ❏ ❏ ❏
Noticiários, boletins ❏ ❏ ❏ ❏
Vídeo Conferências, Fóruns Eletrônicos, Discussões Eletrônicas ❏ ❏ ❏ ❏
“Novidades” ❏ ❏ ❏ ❏
Dados estatísticos ❏ ❏ ❏ ❏
Dados de Sistemas Informação Geográficos ❏ ❏ ❏ ❏
Informações e publicações externas ❏ ❏ ❏ ❏
Informações de Pessoas, Diretórios ❏ ❏ ❏ ❏
Conhecimento sobre processos internos da organização ❏ ❏ ❏ ❏
Conhecimento sobre clientes e beneficiários ❏ ❏ ❏ ❏
Informação do tipo “saber-fazer” (“know-how”) ❏ ❏ ❏ ❏
Informações sobre habilidades ❏ ❏ ❏ ❏
Outras. Especifique: __________________________
❏ ❏ ❏ ❏
Nenhuma das anteriores ❏ ❏ ❏ ❏

105. Para quais propósitos, os tipos de conteúdo de conhecimento mais utilizados, são empregados?
□ Tomar decisões operacionais internas
□ Informar-se sobre o setor ou área de especialidade
□ Comunicar com clientes
□ Realizar o trabalho diário
□ Prover aconselhamento para a clientela
□ Definir estratégias de longo-prazo
□ Resolver problemas específicos em áreas específicas
□ Outros. Indicar: _______________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

106. Como você classificaria, na organização como um todo, a qualidade dos seguintes conteúdos de conhecimento?

Alta qualidade Média qualidade Baixa qualidade
Documento Oficial ❏ ❏ ❏
Publicações ❏ ❏ ❏
Material publicado na web ❏ ❏ ❏
Noticiários, boletins ❏ ❏ ❏
Vídeo Conferências, Fóruns Eletrônicos, Discussões Eletrônicas ❏ ❏ ❏
“Novidades” ❏ ❏ ❏

Dados estatísticos ❏ ❏ ❏
Dados tipo de Sistema de Informação Geográficos ❏ ❏ ❏
Informações e publicações externas ❏ ❏ ❏
Informações de Pessoas, Diretórios ❏ ❏ ❏
Conhecimento sobre processos de negócios internos ❏ ❏ ❏
Conhecimento sobre clientes e beneficiários ❏ ❏ ❏
Informação do tipo “saber-fazer” (“know-how”) ❏ ❏ ❏
Informações sobre habilidades (Banco de Talentos) ❏ ❏ ❏
Outros. Indicar: ________________________________
❏ ❏ ❏
Nenhum dos anteriores ❏ ❏ ❏

107. Quais tipos de conteúdos de conhecimento são mais usados nos processos organizacionais ou nas linhas de produtos da empresa?
□ Documentos Oficiais
□ Publicações (internas ou externas)
□ Material publicado na web?
□ Noticiários, boletins
□ Vídeo Conferências, Fóruns Eletrônicos, Discussões Eletrônicas
□ “Novidades” (knowledge nugget)
□ Dados estatísticos
□ Dados de Sistemas de Informação Geográficos
□ Informações de pessoas, Diretórios de Especialistas
□ Conhecimento sobre processos organizacionais internos
□ Conhecimento sobre clientes e beneficiários
□ Informação do tipo “saber-fazer” (“know-how”)
□ Informações sobre habilidades
□ Outros. Indicar: ____________________________________________________
□ Nenhum dos anteriores

108. Em que medida a empresa reutiliza os seguintes conteúdos de conhecimento na organização como um todo?
Alta reutilização Baixa reutilização Não sei
Documentos Oficiais ❏ ❏ ❏
Publicações ❏ ❏ ❏
Material publicado na rede ou web ❏ ❏ ❏
Noticiários, boletins ❏ ❏ ❏
Vídeo Conferências, Fóruns Eletrônicos, Discussões Eletrônicas ❏ ❏ ❏
“Novidades” ❏ ❏ ❏
Dados estatísticos ❏ ❏ ❏
Dados do tipo GIS ❏ ❏ ❏
Informações e publicações externas ❏ ❏ ❏
Informações Pessoais, Diretórios ❏ ❏ ❏
Conhecimento sobre processos organizacionais internos ❏ ❏ ❏
Conhecimento sobre clientes e beneficiários ❏ ❏ ❏
Informação do tipo “saber-fazer” (“know-how”) ❏ ❏ ❏
Informações sobre habilidades ❏ ❏ ❏
Outros. Especificar._____________________________
❏ ❏ ❏
Nenhum dos anteriores ❏ ❏ ❏

109. Qual dos itens abaixo melhor descreve a abordagem da organização para encontrar informação fora da organização?
○ A organização raramente ou nunca busca informação no ambiente externo
○ A organização busca a informação no ambiente externo apenas quando a necessita
○ A organização emprega uma abordagem sistemática de forma que ela busca informação regularmente no ambiente externo

110. Você acredita que os conteúdos de conhecimento armazenados na organização são apropriados para cada um dos seguintes públicos?

Sim Não
Alta gerência ❏ ❏
Gerência média ❏ ❏
Gerentes de projeto ❏ ❏
Especialistas setoriais/tópicos ❏ ❏
Equipe de apoio ❏ ❏
Gerentes funcionais ❏ ❏
Consultores ❏ ❏
Fornecedores externos ❏ ❏

111. Qual tipo de informação os decisores da alta gerência usualmente precisam mas têm dificuldades em encontrar/acessar?
□ Sobre clientes
□ Sobre vendas ou a situação financeira da organização
□ Sobre a situação das operações da organização
□ Sobre a concorrência
□ Sobre o negócio no qual a organização atua
□ Sobre mudanças governamentais/regulatórias
□ Sobre os fornecedores da organização
□ Informações analíticas ou resumidas sobre assuntos de interesse
□ Outros tipos de informação. Especificar:____________________________________________
□ Não sei

A INFRA-ESTRUTURA DE APRENDIZAGEM PARA GC NA ORGANIZAÇÃO

112. Quais dos seguintes tipos de atividades de aprendizado são patrocinados pela organização?
□ Treinamentos internos ( “in-company”)
□ Treinamentos externos
□ Conferências profissionais
□ Cursos universitários
□ Cursos a distância
□ Certificação profissional
□ Aprendizagem em equipe
□ Reuniões especializadas de negócios
□ Coaching
□ Mentoring
□ Treinamento de recepção de novos funcionários
□ Outras. Especificar: ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

113. A organização apóia mecanismos que permitam aos funcionários atualizarem-se em sua área de atuação, conhecimentos externos, práticas ou ambiente competitivo? Esses mecanismos incluiriam recursos bibliográficos, intranet, bases de dados, assinaturas de revistas e tempo alocado para que os funcionários utilizem esses mecanismos.
○ Sim
○ Não
○ Não sei

114. Quão efetiva é a organização em apoiar mecanismos de monitoramento de idéias e práticas externas ou ambientes competitivos? (Tais como assinaturas de revistas, tempo dado aos funcionários para realizar pesquisas)
○ Extremamente efetiva
○ Efetiva
○ Pouco efetiva
○ Necessita melhorias
○ Não efetiva
○ A organização não possui mecanismos de monitoramento externo
○ Não sei se a organização possui mecanismos de monitoramento externo

115. A organização possui algum processo ou método de monitoramento de seus competidores? (Por exemplo: “benchmarking”)
○ Sim
○ Não
○ Não sei

116. A organização oferece algum programa de orientação/ambientação para novos funcionários?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
117. Como você classifica a efetividade dos produtos e serviços da organização para os seus clientes?
○ Muito efetivo
○ Efetivo
○ Pouco efetivo
○ Pouquíssimo efetivo
○ Não efetivo
118. A organização oferece treinamento coletivo assim como individual?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
119. A organização oferece treinamentos específicos visando auxiliar os funcionários na adaptação em novas tarefas ou em novas condições de trabalho (treinamento para desenvolvimento de novas habilidades)?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
120. A maioria dos funcionários sabe onde buscar informações sobre os processos organizacionais?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
121. Quantos treinamentos por ano os funcionários devem participar ?
○ Nenhum
○ Um
○ 2 – 5
○ 6 – 10
○ 11 – 20
○ 20+
○ Não sei

122. A organização possui orçamento para treinamento?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

A INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA PARA GC NA ORGANIZAÇÃO

123. Você acredita que o ambiente de software da organização é adequado às necessidades organizacionais?
○ Muito adequado
○ Adequado
○ Pouco adequado
○ Pouquíssimo adequado
○ Inadequado

124. A organização possui um Sistema de Gestão do Conhecimento?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

125. A Organização possui uma Arquitetura de Informação Corporativa? ? Uma Arquitetura de Informação Corporativa é um sistema esquemático que descreve os fluxos de informação entre os processos e os sistemas de TI na organização
○ Sim
○ Não
○ Não sei

126. A organização possui:
□ Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos)
□ Bibliotecas
□ Taxonomias padrão, ontologias e outros métodos de organização/ estruturação da informação/conhecimento
□ Perguntas mais Freqüentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A)
□ Infraestrutura para videoconferências
□ Infraestrutura para áudioconferências
□ Ambientes para comunidades de prática virtuais
□ Sistemas para discussões eletrônicas ou chats
□ Quadro de Avisos Eletrônicos (Bulletin Board)
□ Blogs
□ Intranet
□ Sítio na internet
□ Extranet
□ Software de Espaço Virtual (“Workspace”)
□ Um sistema de gerenciamento de conteúdos para gerenciar documentos institucionais
□ Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM)
□ Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de negócios
□ Bases de dados com dados usados pela organização
□ Bases de Conhecimento (sobre melhores práticas e lições aprendidas)
□ Bases de dados comerciais
□ Um depósito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informação (TI)
□ Um depósito de meta-dados associados com documentos e processos organizacionais
□ Um depósito (warehouse) de meta-dados para metadados de documentos e processos organizacionais
□ Outros. Especificar: ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

127. Quais dos seguintes sistemas institucionais são capazes de capturar o conhecimento ou a informação de uma forma a torná-la recuperável posteriormente para os funcionários?
□ Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos)
□ Bibliotecas
□ Taxonomias padrão, ontologias e outros métodos de organização/estruturação da informação/conhecimento
□ Perguntas mais Freqüentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas
□ Infraestrutura para videoconferências
□ Infra-estrutura para áudio-conferências
□ Ambientes de comunidades de prática virtuais
□ Sistemas para discussões eletrônicas ou chats
□ Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board)
□ Blogs
□ Intranet
□ Sítio na internet
□ Extranet
□ Software de “Espaços Virtuais” (“Workspace”)
□ Um sistema de gerenciamento de conteúdos para gerenciar documentos institucionais
□ Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM)
□ Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de negócios
□ Bases de dados com dados usados pela organização
□ Bases de Conhecimento (sobre melhores práticas e lições aprendidas)
□ Bases de dados comerciais
□ Um depósito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informação (TI)
□ Um depósito (warehouse) de meta-dados associados à documentos e processos organizacionais
□ Mecanismo(s) de busca para pesquisa de documentos e outras informações da organização
□ Outros. Indicar: _______________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

128. Baseado em sua experiência, como você classifica a capacidade dos “software de buscas” institucionais para encontrar as informações que você já precisou?
○ Acima da média
○ Um pouco acima da média
○ Na média
○ Abaixo da média
○ Pobre
○ Nunca usei os mecanismos de busca

129. Quão efetivo você caracteriza os softwares de busca institucionais para encontrar documentos específicos?
○ Muito efetivo
○ Efetivo
○ Pouco efetivo
○ Pouquíssimo efetivo
○ Não efetivo
○ A organização não possui softwares de busca

130. Como você classifica o nível atual de uso dos seguintes itens?
Muito freqüentemente usados Freqüentemente usados Pouco Freqüentemente usados Pouquíssimo usado Quase nunca usado
Grupos de discussão eletrônica ou outros softwares de espaços virtuais colaborativos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Mecanismos de busca ou ferramentas de busca de informações ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Intranet da organização ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

131. Quais dos seguintes mecanismos a organização possui que permite aos funcionários compartilharem conhecimento tácito?
□ Discussões eletrônicas
□ Salas de “chats”
□ Quadros de avisos virtuais
□ Espaços virtuais
□ Fóruns eletrônicos
□ Blogs
□ Intranet
□ Participação dos funcionários em eventos presenciais (conferências, seminários, palestras etc)
□ Treinamentos ou oficinas
□ Outros. Indicar: _______________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

132. Sua organização possui funcionalidade de TI para:
□ Indexar e categorizar automaticamente informação e conhecimento explícito
□ Ajudar em simulações
□ Ajudar em atividades de “brainstorming”, inclusive Revisões por Pares/Colegas, Revisões de Avaliação Pós-Execução
□ Atividades de tradução automática
□ Ferramentas de inferência e sistemas de apoio a decisões
□ Integrar informações desestruturadas e estruturadas
□ Capturar o conhecimento da equipe diretamente para sistemas de bases de conhecimento
□ Inteligência artificial
□ Capacidade de pesquisa avançada
□ Manipulação e manutenção de vídeo avançado
□ Outros. Especificar: ____________________________________________________________

133. A organização possui registros ou arquivos visando criar uma Memória Corporativa (i.e.Lições e experiências aprendidas pelos membros da equipe)?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

134. A organização possui fontes oficiais definidas para os diferentes tipos de informação usados na instituição? O termo “fontes oficiais” denota fontes de informação que a organização reconhece formalmente como contenedoras de informações ou dados “oficiais” ou “verdadeiros”.
○ Sim
○ Não
○ Apenas para alguns tipos de informações
○ Não sei

135. A organização possui softwares que permitem uma navegação fácil (browsing) para encontrar conhecimentos/conteúdos pelos usuários?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

136. As atividades de GC (tais como coleta de conhecimento, recuperação, etc.) foram integradas aos fluxos de trabalho ou processos da organização (tais como por meio ERPs, Sistemas de Recursos Humanos, Gestão de Relacionamento com o Cliente)?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

137. Em que medida os sistemas de GC estão integrados no fluxo de trabalho da organização com vistas a criar novos conhecimentos?
○ Muito integrados
○ Integrados
○ Pouco integrados
○ Muito Pouco Integrados
○ Não integrados

138. Quais mudanças no ambiente de TI foram observadas na organização após a implantação de um programa formal de GC ou de atividades informais de gestão do conhecimento?
□ As análises de requerimentos para desenho de sistemas passaram a levar em consideração processos de conhecimento
□ Ferramentas de colaboração foram integradas a sistemas críticos de negócios (tais como Recursos Humanos (HR), ERP, Sistemas de Gerência de Projetos e de Gestão de Documentos, etc.)
□ Os conselhos/comitês de TI têm como membro uma pessoa vinculada a GC (Representante formal do Programa de GC ou líder informal de atividades de GC)
□ Uma intranet foi criada como um resultado direto do Programa ou de atividades de GC
□ Os sistemas de TI agora capturam o conhecimento dos empregados por meio de aplicações de processos organizacionais (workflow)
□ Os Sistemas de Treinamento e Aprendizagem estão integrados aos Sistemas de Gestão do Conhecimento
□ As Comunidades de Prática possuem infra-estrutura de TI para apoiar a comunicação e as trocas de conhecimento
□ Aumentou o uso de videoconferências e outras ferramentas de comunicação entre pessoas
□ Nenhuma das anteriores
□ Não sei

139. Onde as informações sobre processos organizacionais são definidos?
○ Em um único documento
○ Em vários documentos espalhados pela organização (i.e. Em cada unidade)
○ Em vários documentos, todos encontrados em um local central
○ Em uma única localização na intranet da empresa
○ Em vários locais espalhadas pela intranet da empresa
○ Nas cabeças dos responsáveis pelos processos
○ Nas cabeças de vários funcionários que realizam as tarefas

OS INCENTIVOS E MOTIVADORES PARA A GC

140. Como você caracteriza as políticas da organização visando atividades de conhecimento?
○ Elas criam incentivos para estas atividades
○ Elas criam desestímulos para estas atividades
○ Elas são neutras

141. Quais dos incentivos abaixo a organização utiliza para promover um excelente trabalho de compartilhamento de conhecimento entre os funcionários?
□ Bônus
□ Aumentos de salário
□ Promoções
□ Recompensas e Prêmios
□ Tipo empregado do mês
□ Publicação ou disseminação de informações/idéias dos funcionários pela empresa
□ Outros. Especificar: ______________________________________________________
□ Nenhum

142. Por favor, indique o seu grau de concordância com os seguintes itens em relação aos riscos à inovação e ao comportamento dos funcionários de sua organização como um todo.

Concordância Total - 1 2 3 4 Discordância Total - 5
Membros da equipe temem ser responsabilizados ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são resistentes a ceder controle ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe temem ser vistos como desleais ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são, em regra, desconfiados ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são encorajados a dar opiniões ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são encorajados a dar retorno (“feedback”) ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são encorajados a assumir riscos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe não compartilham conhecimento porque eles pensam que terão menos valor para a organização se compartilharem ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe não têm consciência da importância de se compartilhar conhecimentos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

143. Qual dos itens abaixo melhor caracterizam o papel que o funcionário comum desempenha na definição dos processos organizacionais?
○ Eles ajudam nas mudanças dos processos organizacionais de uma forma “ad-hoc”
○ Eles participam nas revisões sistemáticas dos processos organizacionais
○ Eles não participam porque os processos organizacionais são definidos de cima para baixo

144. Os funcionários valorizam os conhecimentos implícitos ou explícitos compartilhados por meio do Programa de GC ou por iniciativas de GC na organização?
○ Sim, muito
○ Razoavelmente
○ Não muito
○ Nada
145. Os funcionários são incentivados a identificar conhecimentos que possam beneficiar/melhorar processos operacionais na organização?
○ Sim
○ Um pouco (apenas em algumas áreas da organização)
○ Não
○ Não sei

146. Performance é função de vários fatores. Qual das seguintes respostas melhor representa os 3 elementos que mais influenciam a performance dos funcionários?
○ Motivação, ambiente organizacional, habilidades
○ Conhecimento, habilidades, competências técnicas
○ Especificação do Posto de trabalho (“job design”), habilidades, objetivos
○ Motivação, Especificação do Posto de trabalho, competências
○ Medo, aversão ao risco, resistência a mudanças
○ Falta de motivação, dificuldade de crescimento no ambiente organizacional, medo

OS PROCESSOS DE GC NA ORGANIZAÇÃO

147. Qual das seguintes frases melhor decreve(m) o grau em que os processos de conhecimento são internalizados na sua organização:
□ Os processos organizacionais essenciais tornaram-se líderes na aplicação da gestão do conhecimento
□ Princípios de GC são considerados nos incentivos e avaliações pessoais
□ A aplicação dos componentes de GC está disseminada em grande escala nos produtos e serviços da organização
□ O conhecimento de feedback provido pelos clientes é incorporado nos processos da organização
□ Lições aprendidas são introduzidas sistematicamente em novos produtos, serviços, projetos e outras atividades
□ Comunidades de Prática são apoiadas pela organização e usadas para fomentar a criação e o compartilhamento de conhecimentos
□ A organização possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e disseminar conhecimento
□ Houve uma clara melhoria no comportamento dos funcionários em relação ao compartilhamento de conhecimentos
□ Os agentes de GC têm conseguido atuar na organização como um todo e participam dos encontros estratégicos e dos exercícios de planejamento organizacionais
□ Nenhuma das anteriores

IDENTIFICAÇÃO DE CONHECIMENTOS E CRITÉRIOS

148. Quais tipos de conhecimentos (internos ou externos?) são criados na organização?
□ Conhecimentos de processos
□ Conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos administrativos)
□ Conhecimentos tópicos
□ Conhecimentos práticos (derivado do “know-how” da organização)
□ Melhores práticas
□ Lições aprendidas
□ Conhecimentos sobre consumidores ou clientes
□ Outro tipo. Indicar: ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

149. Quais são as fontes que a organização utiliza para identificar os conhecimentos que ela deseja coletar?
□ Pesquisa pela internet
□ Pesquisa usando bases de informações (interno e externo)
□ Da experiência de funcionários
□ Da experiência de clientes
□ Da experiência de parceiros ou fornecedores
□ Outras. Especificar. ________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

150. Quais das fontes de informação abaixo são obtidas e usadas nos processos decisórios da organização?
□ Melhores práticas
□ Comparação (“benchmarking”) com concorrentes
□ “Feedback” de clientes
□ “Feedback” de Funcionários
□ Pesquisa e Inteligência competitiva
□ Lições aprendidas
□ Outros . Indicar: ______________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

151. Quais os tipos de informações externas que a organização acha mais importante para o monitoramento e identificação de informações relevantes?
□ Informação sobre concorrentes ou organizações similares
□ Informação sobre clientes existentes
□ Informação sobre clientes potenciais
□ Informação sobre leis e regulação
□ Informação econômica ou de mercado
□ Outras. Especificar. ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

152. A organização:

Sim Não Não sei
Possui uma unidade de pesquisa & desenvolvimento ativa ❏ ❏ ❏
Cria inovações patenteáveis ativamente ❏ ❏ ❏
Possui algumas patentes ❏ ❏ ❏

153. Quanto tempo você gasta em atividades de pesquisa de conhecimentos (tais como mineração de dados, análises de dados, etc.) em uma semana normal de trabalho?
○ Não realizo atividades de pesquisa de conhecimento
○ Menos que 20%
○ 20%-40%
○ 41%-60%
○ 61%-80%
○ 81-100%

154. Você tem conhecimento de algum novo produto ou serviço inovador (inclusive patentes) que a organização tenha desenvolvido nos últimos dois anos?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

155. Você tem conhecimento de novos projetos de pesquisa e desenvolvimento que estão sendo desenvolvidos na Organização?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

CAPTURA, ARMAZENAGEM E DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO

156. A organização possui políticas ou procedimentos para a coleta ou captura de documentos ou outros trabalhos produzidos pelos funcionários?
○ Sim
○ Não
○ Não sei
157. A organização possui políticas ou procedimentos que exijam dos funcionários que documentem ou capturem o conhecimento produzido de uma forma que possa ser reutilizado (tal como documentação, bases de dados eletrônicos)? (a tradução literal esta correta mas a frase parece estranha em Português)
○ Sim
○ Não
○ Não sei

158. Qual dos tipos de conhecimentos e/ou informações abaixo são capturados por sua organização?
□ Lições aprendidas
□ Documentos sobre projetos e produtos
□ Mensagens eletrônicas formais
□ Listas de especialistas
□ Resultados de grupos de discussões ou discussões eletrônicas
□ Informações sobre clientes
□ Informações sobre suprimentos/insumos
□ Informações sobre sua área de atuação (“industry”)
□ Dados relativos ao desempenho dos funcionários
□ Projetos de pesquisa
□ Intercâmbio de vídeo ou áudio
□ Outros. Especificar: ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

159. Quais dos seguintes itens refletem as principais formas de armazenamento de conhecimentos da organização?
□ Intranet
□ Extranet
□ Internet
□ Bases de dados (inclusive sistemas de gerenciamento de documentos, inteligência em negócios, sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), Sistemas de Gestão de Projetos, etc.)
□ Arquivos/documentos em uma pasta pública hierarquizada (servidor de arquivos ou servidor FTP – Protocolo de Transferência de Arquivos)
□ Unidades de disco em rede (Arquivos/documentos armazenados, disponíveis para o público, servidor de arquivos ou servidor FTP)
□ Arquivos pessoais de funcionários
□ Arquivos de e-mail
□ Outros . Especificar: ___________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores
160. Quão fácil é o acesso para você ao conhecimento armazenado ?
○ Muito fácil
○ Fácil
○ Pouco Fácil
○ Um pouco difícil
○ Difícil

161. Qual dos itens abaixo, se algum deles, ajudou mais na captura de conhecimentos na organização?
○ Pessoas foram designadas especificamente para supervisionar a transformação de conhecimento existente, i.e., conhecimento processado / sintetizado a partir de conhecimento existente
○ Existem padrões e políticas para cada tipo de transformação
○ Procedimentos operacionais padrões para a organização (i.e. CMM (Modelo de Maturidade de Processos) para desenvolvimento de softwares)
○ Outros. Especificar: ____________________________________________________________
○ Nenhuma das anteriores

162. Como os funcionários da organização agregam valor à informação coletada pela organização?
□ Adicionando comentários à informação armazenada em bases de dados
□ Classificando a qualidade da informação baseados em critérios definidos
□ Durante avaliações formais da informação feitas por meio de revisões de pares (peer review)
□ Identificando lições aprendidas em projetos, produtos e serviços
□ Identificando boas práticas durante ou depois de revisões de processos organizacionais
□ Outros. Especifique: ___________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

163. A organização possui um diretório de fontes oficiais de seus conhecimentos? Uma fonte oficial é aquela cujos dados são vistos pela instituição como as versões “corretas” ou oficiais daquela informação.
○ Sim
○ Um pouco (fontes parciais de informação estão espalhadas pela organização)
○ Não
○ Não sei

164. Como o conhecimento implícito/tácito é disseminado?
□ Apresentações formais
□ Almoços informais
□ Reuniões de unidades organizacionais
□ Conversas informais entre funcionários
□ E-mails
□ Videoconferências
□ Áudioconferências
□ Telefone
□ Revisões de pares (peer review)
□ Fóruns
□ Conferências
□ Programas de mentoring
□ Revisões operacionais de qualidade
□ Revisões de desempenho formal
□ Outras. Especificar. ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

165. Quão efetivos são os sistemas de Gestão do Conhecimento em conectar as pessoas com os sistemas de informação?
○ Muito efetivo
○ Efetivo
○ Pouco Efetivo
○ Pouquíssimo Efetivo
○ Não efetivo

COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO

166. Quais das seguintes políticas de compartilhamento de conhecimentos existem na organização?
□ Gerenciamento de documentos
□ Publicação de conteúdo na Web (Internet e Intranet)
□ Tratamento e liberação (“disclosure”) de informação
□ Políticas relativas à segurança de informação
□ Outras. Indicar: _______________________________________________________________
□ A organização não possui políticas de compartilhamento de informações

167. Existem restrições ativas sobre compartilhamento de conhecimentos (tais como uma política de “necessidade de saber” ou a liberação de informação e conhecimentos)?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

168. Quais atividades de compartilhamento de informações são apoiadas pela organização?
□ Estórias e narrativas (“Storytelling”)
□ Realização de eventos em grupo
□ Almoços informais
□ Grupos de discussão
□ Salas de bate-papo
□ Vídeo ou áudio conferências
□ Feiras de conhecimento
□ Exercícios de simulação
□ Mensagens instantâneas
□ Mensagens eletrônicas (e-mails)
□ Ferramentas e espaços virtuais colaborativos
□ Programas de treinamento
□ Auxílio/aconselhamento por pares/colegas
□ Revisões por pares/colegas
□ Outros. Especificar: ____________________________________________________________

169. Quais dos seguintes tipos de conhecimentos explícitos a organização compartilha?
□ Melhores práticas e lições aprendidas
□ Documentos e publicações institucionais
□ Informações sobre especialistas
□ Diretório corporativo de pessoas
□ Dados de entrevistas e de “brainstorming”
□ Vídeos de eventos e de entrevistas
□ Decisões
□ Dados de clientes
□ Dados de mercado
□ Outros. Especificar: ____________________________________________________________
170. Como você classifica a efetividade dos produtos e serviços da organização para seus clientes?
○ Muito efetivo
○ Efetivo
○ Pouco efetivo
○ Pouquíssimo efetivo
○ Não efetivo

171. Quais dos seguintes métodos a organização utiliza para capturar conhecimento tácito?
□ Entrevistas
□ Levantamento de dados por meio de questionários
□ Estórias da organização (“Storytelling”)
□ Simulação
□ Técnicas de “brainstorming”
□ Vídeo/Áudio conferências
□ Relatórios de missão
□ Revisões de Ações e de Performance
□ Ajuda de pares/colegas
□ Outro. Indicar: _______________________________________________________________

O NÍVEL DE ATIVIDADES RELATIVAS À GC NA ORGANIZAÇÃO

172. Alguns princípios e processos de conhecimento (i.e. atividades que dão apoio ao ciclo de vida do conhecimento, que inclui a criação, identificação, captura, disseminação e armazenamento) estão sendo seguidos ou adotados na organização em:

Sim Não Não sei
Produtos e serviços finalísticos (core) ❏ ❏ ❏
Sistemas e serviços de TI ❏ ❏ ❏
Políticas e procedimentos relacionados a RH ❏ ❏ ❏
Políticas de aprendizado e treinamento ❏ ❏ ❏
Programas de Qualidade e Avaliação ❏ ❏ ❏
Pesquisa e Desenvolvimento ❏ ❏ ❏

173. Com que freqüência a informação que é coletada/processada pela organização é armazenada em seus sistemas (bases de dados, intranet, etc)?
○ Muito freqüentemente
○ Freqüentemente
○ Pouco freqüentemente
○ Pouquíssimo freqüentemente
○ Raramente
○ A organização não coleta, processa e armazena dados em seus sistemas

174. Quão frequentemente os funcionários procuram conhecimento de outras fontes na empresa (ao invés dos sistemas)?
○ Muito freqüentemente
○ Freqüentemente
○ Pouco freqüentemente
○ Pouquíssimo freqüentemente
○ Raramente

175. Com que freqüência os funcionários fornecem conhecimentos para outras pessoas que buscam seu conhecimento?
○ Muito freqüentemente
○ Freqüentemente
○ Pouco Freqüentemente
○ Pouquíssimo freqüentemente

○ Raramente

176. Com que efetividade a organização captura ativamente informação externa que auxilia na solução de seus problemas de negócios? (Como problemas de negócios pode-se considerar questões como más práticas de negócios, performance em declínio, questões de recursos humanos e outros desafios estratégicos e operacionais enfrentados pela organização).
○ Com muita efetividade
○ Com efetividade
○ Com pouca efetividade
○ Com muito pouca efetividade
○ Sem efetividade

177. Com que efetividade você acredita que as unidades da organização geralmente diagnosticam problemas internos (inclusive operacionais ou organizacionais)?
○ Com muita efetividade
○ Com efetividade
○ Com razoável efetividade
○ Com pouca efetividade
○ Sem efetividade

178. Quanto tempo você gasta procurando informações ou conhecimentos existentes em um dia normal de trabalho?
○ Eu não gasto tempo procurando informações
○ Menos que 30 minutos por dia
○ Entre 31 minutos e menos que 1 hora
○ Entre 1 hora e menos que 2 horas
○ Entre 2 horas e menos que 4 horas
○ Entre 4 horas e menos que 5 horas
○ Mais que cinco horas por dia

179. Você sabe onde procurar “novas” informações disponíveis em sua organização?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

180. Com que freqüência você busca informações específicas de uma unidade/departamento que você acredita que deveria tê-las mas que não possui a informação?
○ Muito freqüentemente
○ Freqüentemente
○ Pouco freqüentemente
○ Pouquíssimo freqüentemente
○ Raramente

181. Com que facilidade os funcionários identificam quais as fontes ou repositórios de conhecimento são os mais adequados para uma necessidade específica?
○ Muito fácil
○ Fácil
○ Pouco fácil
○ Pouquíssimo fácil
○ Difícil

182. Qual a facilidade em identificar quem sabe determinados assuntos na organização?
○ Muito fácil
○ Fácil
○ Pouco fácil
○ Pouquíssimo fácil
○ Difícil

183. Com que freqüência você sente que deve buscar a informação por conta própria?
○ Muito freqüentemente

○ Freqüentemente
○ Pouco freqüentemente
○ Pouquíssimo freqüentemente
○ Raramente

AS MEDIDAS USADAS PELA ORGANIZAÇÃO

184. A organização possui um programa sistemático para rastrear medidas ou métricas relativas a operações de GC da organização?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

185. Quais tipos de métricas operacionais ou ferramentas de medição a organização usa para determinar o valor do conhecimento organizacional?
□ “Balanced Scorecard”
□ Retorno de Investimento -ROI
□ Custo da qualidade
□ Pesquisa de satisfação dos clientes
□ Pesquisas de Satisfação dos funcionários
□ Um processo sistemático de avaliação de pessoal
□ Programa de Qualidade Total
□ Processos/funções relativos a auditoria
□ Processos/funções de avaliação operacional
□ Modelo de Maturidade de Processos (CMM)
□ Índice de Capital Humano
□ Revisões de manutenção (de qualquer tipo)
□ Outros. Indicar: _______________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores
□ A organização não tem/ ou não usa métricas de medição do conhecimento

186. Quais das medidas abaixo a organização utiliza para medir seu Programa de GC?
□ ”Balanced Scorecard”
□ Retorno de Investimento (ROI)
□ Custo da qualidade
□ Pesquisa de satisfação dos clientes
□ Pesquisas de satisfação dos funcionários
□ Um processo sistemático de avaliação de pessoal
□ Processos/funções relativos a auditoria
□ Processos/funções de avaliação operacional
□ Índice de Capital Humano
□ Outros. Especificar. ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

187. A alta gerência utiliza indicadores financeiros para justificar estratégias ou mudanças de gestão do conhecimento na organização?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

188. Na sua opinião, a alta gerência utiliza medidas operacionais identificadas acima para justificar as estratégias de compartilhamento de conhecimentos ou mudanças na organização?
○ Sim
○ Não
○ Em certa medida ou somente em algumas áreas
○ Não sei

189. Na sua opinião, a organização efetivamente dá importância a informações e conhecimentos externos para fazer previsões?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

190. Quais das seguintes atividades têm ajudado a melhorar a resposta da organização às mudanças de demandas do mercado, no ambiente organizacional, ou outros desafios?
□ Melhores práticas compartilhadas ou usadas
□ Busca por informações em fontes não usuais ( “non-mainstream)
□ Aprendizado com outros
□ Processos de aprendizagem pela reposição sistemática de resultados e de processos com desempenho abaixo do desejado
□ Outros. Indicar: _______________________________________________________________
□ Nenhum

191. Algum estudo foi realizado para verificar a efetividade de algum dos seguintes itens?

Sim Não Não sei Não se aplica
Programa global de GC ❏ ❏ ❏ ❏
Atividades de compartilhamento de conhecimento nos processos organizacionais ❏ ❏ ❏ ❏
Qualidade do conhecimento compartilhado na organização ❏ ❏ ❏ ❏
Padrões de comunicação da organização ❏ ❏ ❏ ❏
Incorporação de “feedback” de clientes ❏ ❏ ❏ ❏
Programa de aprendizagem ❏ ❏ ❏ ❏
Outros investimentos relativos ao conhecimento feitos pela organização ❏ ❏ ❏ ❏

192. A organização faz uso das respostas (“feedback”) de seus parceiros para algum dos itens abaixo?
□ Desenvolver novos produtos
□ Desenvolver novos serviços
□ Criar estratégia de marketing
□ Influenciar o desenho de processos organizacionais.
□ Criar uma estratégia de comunicação com clientes
□ Outro. Especificar: ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

193. Quais áreas se beneficiaram mais do Programa de GC ou de atividades de compartilhamento de conhecimentos?
□ Desenvolvimento de novos produtos
□ Desenvolvimento de novos serviços
□ Criação de estratégia de marketing
□ Desenho de processos organizacionais.
□ Criação de uma estratégia de comunicação com clientes
□ Outro. Especificar: ____________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

194. Como a organização monitora a performance de seus parceiros, vendedores ou afiliados?
□ Contato face a face
□ Contato telefônico
□ Monitoramento através de novas narrativas
□ Discussões com outros consumidores ou clientes
□ Outros. Especificar: ____________________________________________________________

195. A organização possui meios ou mecanismos para identificar críticas ou comentários externos sobre a organização e seus produtos/serviços?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

196. A organização possui um processo padrão de medição do desempenho dos funcionários?
○ Sim
○ Não

197. A organização inclui o desempenho da dimensão relacionada a GC em sua avaliação dos funcionários ?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

OS RESULTADOS DA GC NA ORGANIZAÇÃO

198. Qual o grau de sucesso você avalia que as iniciativas de GC da organização têm alcançado baseado em resultados observáveis dessas iniciativas?
○ Muito bem sucedidas
○ Bem sucedidas
○ Razoavelmente sucedidas
○ Mal sucedidas
○ Muito mal sucedidas

199. Quais dos tipos de conhecimento abaixo você sente que foram ajudados a melhorar pelo Programa de GC na organização?
□ Sobre clientes
□ Sobre vendas ou sobre o estado financeiro da organização
□ Sobre o estado das operações organizacionais
□ Sobre a concorrência
□ Sobre a área de atuação na qual a organização atua
□ Sobre mudanças governamentais/regulatórias
□ Sobre os fornecedores
□ Outros tipos de informações. Especificar: ___________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

200. Quais são alguns dos aspectos da organização que foram ajudados significativamente por atividades relativas a conhecimento (tais como compartilhamento de conhecimentos e operacionalização do conhecimento)?
□ Satisfação e lealdade dos clientes
□ Processos operacionais organizacionais
□ Produtividade organizacional
□ Habilidade para modificar estratégias ou enfoques de resolução de problemas
□ Políticas e procedimentos organizacionais
□ Outros. Especifique: __________________________________________________________
□ Nenhuma das anteriores

201. Você conhece algum processo organizacional que tenha melhorado significativamente como resultado do Programa de GC da organização?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

202. O Programa de GC ou as atividades informais de GC ajudam os funcionários a economizar tempo em seu trabalho?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

203. O Programa de GC aumenta o valor das oportunidades de desenvolvimento profissional para os funcionários ?
○ Sim
○ Não
○ Não sei

204. Os seguintes grupos estão cientes das lacunas de conhecimento que devem ser preenchidas para que a organização atinja seus objetivos?

Sim Não Não sei
Funcionários ❏ ❏ ❏
Gerência média ❏ ❏ ❏
Alta gerência ❏ ❏ ❏

205. Quais tipos de conteúdos você se vê buscando repetidamente?
□ Informação estratégica
□ Políticas e procedimentos
□ Informação setorial
□ Dados estatísticos
□ Inteligência de negócios e/ou dados de indicadores
□ Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analíticos
□ Conteúdos sobre clientes
□ Documentos relativos aos processos organizacionais
□ Informação e estatísticas nacionais
□ Pareceres dados a clientes
□ Experiências organizacionais anteriores com clientes
□ Informações do tipo avaliação
□ Outras. Especificar: ____________________________________________________________

Texto OKA – Survey-Portuguese Version – 13Agosto2007

ANEXO 11.2
Quadro para Interpretação dos Resultados pelas Dimensões do OKA
e Propostas de Ação

Elementos Dimensões do Conhecimento – OKA
Indicadores: Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31).
Dimensões
% obtidos Descrição Interpretação dos Resultados Propostas de Ações
PESSOAS
1
Incentivos Culturais As atitudes culturais implícitas e explícitas, as crenças e incentivos que existem dentro da organização para formar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais para alcançar as suas metas.
2
Identificação e Criação e do Conhecimento
A capacidade da organização e seus stakeholders para identificar e criar ativos intelectuais, especialmente, aqueles que contribuem para a organização atingir suas metas.
3
Compartilhameto do Conhecimento A capacidade da organização e seus stakeholders para compartilhar ativos intelectuais que permitam à organização alcançar suas metas.
4
Comunidades de Prática e Times do Conhecimento Identificar a existência, a natureza e o envolvimento de pessoas na empresa que possam efetivamente influenciar na solução de problemas e permitir que a organização alcance suas metas.
5
Conhecimento e Aprendizagem A existência e capacidade da organização para formar e desenvolver pessoas por meio de treinamento ou outras atividades dirigidas para o aprimoramento do conhecimento.

SISTEMAS 6
Tecnologia A existência e capacidade da infraestrutura tecnológica que permitam a gestão do conhecimento e o compartilhamento de melhores práticas.
7
Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento
A capacidade e infraestrutura existente que permitam que os stakeholders acessem e compartilhem os ativos intelectuais da organização nos seus sistemas, ou com outras pessoas.
8
Conteúdo do Conhecimento Quais tipos de ferramentas a organização produz ou executa para gerenciar o conteúdo e a informação.
9
Programa de Gestão do Conhecimento Como o Programa de Gestão do conhecimento está construído dentro da empresa: sua natureza, seu desenho e capacidade para envolver pessoas, unidades, grupos, etc.

Elementos Dimensões do Conhecimento – OKA
Indicadores: Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31).
Dimensões
% obtidos Descrição Interpretação dos Resultados Propostas de Ações
PROCESSOS 10
Liderança e Estratégia A adoção e execução da gestão do conhecimento como um princípio gerencial pelos líderes da organização;
11
Fluxo do Conhecimento
Como o conhecimento e outros ativos intelectuais fluem na organização. Inclui a captura, o armazenamento e a disseminação.
12
Operacionalização do Conhecimento A capacidade da organização para integrar e aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos operacionais (incluindo o desenvolvimento de novos produtos, serviços, marketing, e outros). Esse é, essencialmente, o feedback da aplicação do conhecimento nos negócios, e consequentemente, os resultados para a organização;
13
Alinhamento O grau em que os objetivos do Programa de Gestão do Conhecimento e seus resultados satisfazem ou realizam objetivos e metas da organização.
14
Métricas e Monitoramento A capacidade da organização em medir a si mesma levando em consideração o gerenciamento dos ativos intelectuais, bem como monitorar e identificar melhores práticas, informações externas, e aprendizado que possam melhorar e gerar valor para a organização.

ANEXO 11.3
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE EDUCAÇÃO – CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
MESTRADO PROFISSIONAL – GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES APRENDENTES

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE

A Sra. Carla Maria Dias Lopes - Coordenação Geral de Planejamento (CGPL)
Instituto Federal de Brasília

Esta pesquisa é sobre as Práticas de Gestão do Conhecimento Existentes no Instituto Federal de Brasília e está sendo desenvolvida pela pesquisadora Nadja Pessoa do Amarante, aluna do Curso de Mestrado Profissional - Gestão em Organizações Aprendentes, da Universidade Federal da Paraíba, sob a orientação da Professora Drª Maria Gorete Queiroga de Figueiredo. Ressalta-se que a pesquisadora também integra o quadro de pessoal Técnico-Administrativo do IFPB – Campus João Pessoa, no cargo de Psicóloga.
A Gestão do Conhecimento (GC) pode ser vista como um conjunto de processos que orienta a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. A GC Conhecimento surge como uma estratégia para um melhor relacionamento interno e externo, onde o conhecimento é reconhecido como o recurso básico que governa a natureza das ações. Na Administração Pública a GC deve ser adotada para a melhoria do desempenho organizacional e dos serviços prestados ao cidadão, bem como para aumentar a efetividade da ação pública no tratamento de temas relevantes.
O Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (GT-GCIE), componente do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE), do Governo Federal brasileiro, propôs ações para implantação da Gestão do Conhecimento nas organizações da Administração Pública Federal (APF). Uma dessas ações é a Elaboração de um Plano de Gestão do Conhecimento para cada organização da Administração Pública Federal, composto pelas seguinte estrutura: a) Política de GC para a Administração Pública Federal (PGC/APF); b) Plano de GC para cada organização da APF e, c) Ações de implementação da Gestão do Conhecimento nas organizações da APF.
Constata-se hoje, que a maioria das organizações da Administração Pública Federal não possui um Plano de GC. Para elaboração de um Plano de Gestão do Conhecimento as organizações públicas necessitarão efetuar um diagnóstico da situação das práticas de GC existentes. O método Organizational Knowledge Assessment – OKA, elaborado pelo World Bank Institute WBI, do Banco Mundial, é um instrumento adequado para efetuar um diagnóstico inicial e estabelecer as estratégias para a elaboração do Plano. Os principais objetivos da pesquisa através da Metodologia OKA são: a) Apoio à elaboração do Plano de GC da organização, em consonância com o seu Plano de Desenvolvimento Institucional; b) Analisar como a organização pode medir o seu grau de preparação para implantar um Plano de GC; c) Elaborar uma sistemática de aplicação e avaliação da efetividade da GC na organização; d) Contribui de forma efetiva para uma mudança de postura no sentido de estimular a aplicação da GC na organização.
O Método OKA inclui três elementos básicos: Pessoas/Processos/Sistemas. Cada um destes elementos inclui uma série de “Dimensões do Conhecimento” a saber: 1) PESSOAS: Cultura e Incentivos; Identificação e Criação de Conhecimento; Compartilhamento do Conhecimento; Comunidades de Prática e Equipes; Aprendizado e Absorção do Conhecimento – 2) PROCESSOS:
Liderança e Estratégia; Alinhamento do programa/atividades de GC aos objetivos da Organização; Operacionalização de processos do conhecimento nos processos institucionais; Fluxos de conhecimento; Medição e monitoração – 3) SISTEMAS: Tecnologia de Informação de suporte às atividades e programas de Gestão do Conhecimento; Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento Tipos de Conteúdo refletindo o Conhecimento da Organização; Infraestrutura de suporte ao Programa de Gestão do Conhecimento.
Informamos que essa pesquisa não oferece riscos previsíveis para o seu trabalho, como discente ou técnico. Para tanto, solicitamos a sua colaboração em participar do preenchimento de questionário a ser aplicado junto aos integrantes da Coordenação Geral de Planejamento (CGPL) do Instituto Federal de Brasília, como também sua autorização para apresentar os resultados deste estudo em eventos da área e publicar em revista científica. Por ocasião da publicação dos resultados, seu nome será mantido em sigilo. Ressaltamos que os resultados da pesquisa também serão utilizados pela PRDI/CGPL, como suporte às ações de construção do PDI 2013-2018.
Esclarecemos que sua participação no estudo é voluntária e, portanto, o (a) senhor (a) não é obrigado (a) a fornecer as informações e/ou colaborar com as atividades solicitadas pela Pesquisadora.
A pesquisadora e a CGPL estarão a sua disposição para qualquer esclarecimento que considere necessário em relação à referida pesquisa.
Caso necessite de maiores informações sobre o presente estudo, além das que lhe serão fornecidas pela PRDI/CGPL, favor entrar em contato com a pesquisadora Nadja Pessoa do Amarante - Endereço: Av. Rio Grande do Sul, 1600 – Ap. 901 – Bairro dos Estados –. João Pessoa/PB – Telefone: (83)9971.8636.
E-mail: nadja@ifpb.edu.br

Comitê de Ética em Pesquisa do CCS/UFPB – Cidade Universitária / Campus I
Bloco Arnaldo Tavares, sala 812 – Fone: (83) 3216-7791 – e-mail: eticaccs@ccs.ufpb.br

Atenciosamente,

___________________________________________
Nadja Pessoa do Amarante
Pesquisadora

___________________________________________
Maria Gorete Queiroga de Figueiredo
Professora Orientadora da Pesquisa

Diante do exposto, declaro que fui devidamente esclarecido (a) e dou o meu consentimento para participar da pesquisa e para publicação dos resultados. Estou ciente que receberei uma cópia dos resultados da pesquisa.

_____________________________________________
Participante da Pesquisa

Obs.: O participante da pesquisa e o pesquisador responsável deverão rubricar todas as folhas do TCLE apondo suas assinaturas na última página do referido Termo.

ANEXO 11.4
Diagramas dos Resultados Individuais dos integrantes do Grupo 1
Servidores que Atuam em Atividades de Gestão

ANEXO 11.5
Diagramas dos Resultados Individuais dos integrantes do Grupo 2
Servidores que Atuam em outras Atividades

MPGOA - Gestão do Conhecimento e Modelagem da Informação

sexta-feira, 29 de novembro de 2013

Knowledge Management: Descobra o que sabe

sábado, 2 de novembro de 2013

DIAGNÓSTICO DO GRAU DE MATURIDADE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO DO IFB PELO MÉTODO OKA: Uma Pesquisa Aplicada na Coordenação Geral de Planejamento do Instituto Federal de Brasília RELATÓRIO FINAL